如何处理财务损失:你将从无序定价中经历的财务损失类型
你知道你的定价收入模式是业务增长和利润损失的领先指标吗?更重要的是，你知道如何防止和克服收入上的经济损失吗?今天，我们将讨论现实世界中经历损失的企业的例子，以及他们是如何处理损失的。此外，我们将分享关于w的技巧你的企业可以在处理业务收入损失时增加利润。
根据无数的商业转型案例研究，你的价格管理系统的状态是确定你是否能从你的商业战略中赚到足够多钱的最好方法之一。
目录:收入损失
收入损失:无序定价所带来的经济损失类型️
诺基亚:一个案例研究
上世纪90年代，诺基亚是全球最大的手机生产商。他们是手机市场的主导者。然后是智能手机——它几乎取代了Symbian联盟系统(IOS之前的主导系统)。诺基亚是旧Symbian联盟系统的主要用户。而苹果和三星使用的是IOS和Android系统，该系统为人们提供了更多的应用程序和用户友好的导航。
诺基亚试图通过推出微软(Microsoft)开发的Windows手机来收复失地，并应对财务损失。但这些应用很难使用，而且数量有限。市场上没有足够多的应用来创造病毒式网络效应。从那以后，Windows手机就没有在公众中流行起来。
关注于产品
当时诺基亚的症结在于，他们认为自己是一家技术系统工程公司和手机制造商。他们是一家专注于产品的企业，优先改善技术细节。
在这个时间点上，诺基亚并没有真正考虑用一种新的、直接面向市场的在线零售战略向终端消费者销售。他们是在传统B2B交易模式的范围内与大型批发商和零售商合作。
它们的定价围绕着复杂而冗长的投标书和法律合同。因此，在这种传统的B2B定价和收入模式下，他们很难转变商业模式来跟上周围的变化。
由于受制于与强大的批发商和零售商签订的合同，他们可能在一段时间内受到限制。更糟糕的是，他们不能直接卖给最终消费者。因此，他们参与了漫长的投标定价过程，艰难的销售谈判，以及与采购团队进行艰难的定价讨论。
在那个时候，诺基亚基本上依赖于批发商代表他们分销产品。零售商还必须为诺基亚面向本地和海外的终端消费者销售产品。
价值链
随着时间的推移，诺基亚会发现很难理解其价值链或监控其产品生命周期。这两者是定价策略和定价过程中非常重要的因素。随着苹果(Apple)和三星(Samsung)推出系统更好的新手机，他们的手机生命周期也在加快。但标价策略应该更符合他们的内部指标和成本，而不是客户的支付意愿。
价格撇脂法
一直以来，他们都在为新产品定价。他们未能及时调整价格，推出正确的产品，并更新产品定价策略。
iPhone的创新延长了产品生命周期，这对诺基亚来说是一次不稳定的经历。像许多企业一样，他们会开始与竞争对手比价，以保持竞争力。
不幸的是，在这个时候，他们的销量已经大幅下降。由于高价值商品的过度打折，制造成本和商品成本正在增加。换句话说，他们没有提前建立一个如何处理经济损失的路径——直到事情最终赶上了，没有反向选择。
零售商会意识到，诺基亚的品牌影响力已不像过去那么强大。从这一点来看，诺基亚手机的销售和展示范围被大幅削减。
商业研究人员还发现，它的技术与苹果的报价不在同一水平。这意味着他们不能再合法地控制价格溢价，因为他们曾经使用过时的技术。即使是“诺基亚”这个品牌名称也不足以保持他们相对于竞争对手的优势。
如何应对收入上的巨大经济损失:苹果的iPhone会走向同样的方向吗?
诺基亚并不是唯一一家面临严重业务和定价问题的公司。苹果的技术也在加速其生命周期——就像20年前的诺基亚一样。苹果正在努力重塑其产品，并重新审视其价格。自2018年以来，销售收入大幅下降。该公司在2018年最后一个季度损失了万亿美元市值的三分之一，在2019年第一季度损失了10%。
iPhone定价问题
iPhone的定价问题相当简单。他们面临着价格压力，这不仅仅是因为经济形势的变化或货币的波动。iphone对普通消费者来说太贵了。今年iPhone XS、XS Max和XR增加的新功能拥有更强大的处理器和生动的屏幕。这与消费者的偏好不符。XS Max是有史以来最贵的iPhone，起价1100美元。
价格调整
由于人们仍在为现有设备付费，许多消费者不愿升级。出于以下原因，苹果公司应该考虑调整价格或改变报价:
1.它们的价格每年变化不大，这表明固定定价法跨产品和细分市场。
2.他们的价格上涨战略是可预测的。他们倾向于在整个范围内添加一个固定的量-在他们的产品基础上没有太多的变化，表明基于利润而不是基于价值进行定价。
3.此外，它们的价格带宽太窄．没有过多的折扣，所有类别的高价格将许多消费者隔离在等式之外——即使消费者愿意购买旧款iPhone，前提是它们要便宜一点。
4.他们正朝着成为一个为富二代设计的品牌、年轻的专业人士和高管。
5.他们的版本控制策略已经过时。他们依靠发布一款新手机来吸引每个人争相入手。
6.他们使用可预测的价格撇脂策略推广新产品。在一定程度上，他们把所有的产品价格都保持在高水平，而不考虑产品生命周期方面的过时产品。
苹果的定价团队可能需要重新评估iPhone的价格架构，以及与主要电信运营商的合作关系，以解决它们的定价问题。然而，在他们目前的商业模式下，这可能很难做到。苹果的客户受到电信运营商强制执行的锁定合同的约束。这意味着苹果的商业模式创新，就像诺基亚一样，因为其定价结构和生态系统而停滞不前。
苹果的商业策略
苹果目前的战略是坚定地专注于投资和买家整合，而不是提高定价。Apple TV流媒体服务也加入了这一潮流。似乎每个人都想要一个像Netflix这样的娱乐流媒体。
除此之外，他们还在开发虚拟现实系统和未来的自动驾驶电动汽车。如今，苹果的目标是多元化和整合，而不是专业化和可承受性。这两件事首先使该品牌成为市场领导者。
影响
- 你的定价是你的业务的总经济价值的总和。选择错误的定价策略、方法或实施策略的团队，最终你将面临多年的财务损失和降级。你的商业模式被取代，导致主要客户流失。
- 如果没有为实现业务目标而定制的良好定价系统，您就无法将您对业务模型、运营或IT基础设施所做的任何更改的全部经济价值货币化。
- 在充满不确定性和市场混乱的世界里，过时的定价体系会造成经济损失。实体经营的模式将一去不复返。我们已经进入了数字化业务和定价的领域。因此，你需要更新你的收入模式，以跟上业务转型和市场的步伐。
结论
如何定价是导致财务损失的因素之一。另一方面，正确的定价会产生增量EBIT增长。最重要的是，在日益占主导地位的全球市场中，定价是可持续增长的头号驱动力。很多企业主和领导者还没有完全意识到这一点。
你现在的定价结构可能会扼杀你未来长期的商业前景。这包括弥补以往价格上涨失误造成的其他类型财务损失的任何机会。
不要低估或低估定价在重大业务转型中的作用。其次是运营改进，你可能会面临战略脱轨、销量和收入损失的风险，最终为零利润收益付出代价。
如何处理与错误定价决策相关的巨大收入损失
在悉尼内西区的一家材料公司，首席执行官对许多B2B企业面临的一个普遍的财务控制问题感到困惑。他拥有一支庞大的销售队伍，利用价格在许多地点和细分市场进行竞争。他的公司为很多客户提供服务，并拥有广泛的产品组合。
它的大多数销售分支机构都被迫大幅打折以增加销量，但仍然没有获得足够的利润。由于定价过高，它们正在损失利润，由于定价过低，它们失去了增加产量的机会。还有一些销售网点的价格接近或高于价目表。
公司总部的生产力下降了。士气低落，销售经理希望提高盈利能力。但他们不知道怎么做。有一种误导性的信念，认为折扣是在竞争日益激烈的市场中保持领先的唯一方法。
CEO问自己:“为什么各分支机构的表现如此不同?”
他无法弄清楚地理位置与业绩高和业绩低的分支产品之间缺乏相关性。因此，首席执行官召集销售总监和销售经理开会。
他想知道为什么分支性能差异很大，并希望他们能给他解释。不幸的是，销售经理的解释多种多样，令人困惑，因为每个分支机构的结果不同。
CEO不知道该怎么做．你能吗?你觉得这是怎么回事?
首先，这家公司没有价格管理过程加上财务控制不足。缺乏定价政策、程序和专门的定价团队来制定策略或改善执行。这浪费了很多钱，因为没有区分市场、客户和产品。此外，关于竞争动态的分析见解也很有限。最后，它没有考虑供求波动。
这个案例研究中的另一个问题是他们的团队不理解价格值方程。他们也未能根据对客户价值驱动因素的严格分析来监控和调整价格变化。这些都是认识到如何处理财务损失的重要因素。
缺乏的有:
- 真正的价格专家的业务
- 不存在对价格变化的测试和学习
- 团队没有在一起工作，因为没有明确的执行过程
他们不知道该向谁求助，从哪里获得信息，以及如何履行价格职责。它们的定价很混乱。但该公司仍在继续销售产品，尽管这是以利润为代价的。更糟糕的是，这位首席执行官认为，这意味着定价不是优先考虑的问题。
如何管理和处理经济损失:为什么保持财务控制如此困难?
我们遇到的大多数公司实际上经营着高效率的企业。然而，当谈到定价，大多数企业(无论大小)令人惊讶的松懈。
即使企业管理的收入在500至10亿美元之间，企业似乎也无法逃避赢得一笔交易带来的宽慰。他们要么自满，要么抗拒。不管怎样，惯性会慢慢渗透进来，人们会变得舒服。许多人不采取积极的价格行动，因为他们担心这会破坏局面。
发现企业财务控制水平是执行营销战略的信心和能力的一个很好的指标。它告诉我们企业如何为客户提供真正的价值。
此外，价值是一种心态。财务控制是一种通过执行而产生的价值的行为表现。事实上，最终销售价格是你为客户提供的总经济价值的有形表现。
如何处理财务损失:我如何鼓励在我的业务中进行更多的财务控制?
1.您应该考虑使用基于价值的细分框架，而不是按地点和产品线对销售分支机构或客户进行分组。
2.定位是一个历史悠久的分割原则。然而，我意识到，与其他诸如平均客户的规模或类型一样，这是一种粗略的细分。许多公司这样做，却没有考虑到单个分支机构、商店、特许经营等的市场环境。
3.想想市场环境:市场变化是一个自变量。你将如何根据市场改变你的财务控制、战略、结构和运作?
如果市场发生了变化，那么你也需要调整你的策略或子策略。在不断变化的市场中，快速执行行动的能力现在与战略一样重要。
在一个稳定的市场中，策略是你如何处理收入中的财务损失的指导力量。
对于不稳定的市场执行，财务控制和从价格调整中学习是你在未知的激烈竞争和颠覆性市场中导航的主要工具。
因此，只改变你的战略，而忽视你的组织结构、执行生命周期和流程，将使你更难在市场上保持竞争力。如果没有正确的人员和流程，惯性就会占主导地位，结果就不会在令人印象深刻的点点滴滴中发生。
您的企业可能在外部顾问上花费了数百万美元来改进其战略或实施软件，但在持续的测试环境中，这仍然是一个PowerPoint包。
影响
“对于每一个作用力，都有一个大小相等、方向相反的反作用力”，这是牛顿的第三物理定律。你需要合适的人员、结构和财务控制来建立一致的定价文化。事实上，财务控制不会在达到最优价格和可变性得到控制时停止。
市场也在发生变化。这意味着你将不得不调整其他一切，即战略、结构和流程改进。你必须找出不再有利可图的产品并加以监控客户流失了。
换句话说，产品的价值随着客户行为和市场趋势的演变而变化。有必要根据新的市场信息来调整价格，使其更准确、更复杂价格变化．
你也不能简单地依靠直觉或满足于成本加成定价。更确切地说，高级价格分析和财务控制要求定价和销售团队协调一致，技术娴熟。当人员或流程不具备推动价格变化的能力时，再好的战略也毫无意义。
最后，收入超过1亿美元的企业应该设立自己的专门定价团队。
结论
定价团队根据市场变化监控并调整价格。他们密切关注价格上涨与其他职能部门和高级管理层一起讨论价格选择和建议。
应该有一种测试和学习的文化。这改善了执行流程，为价格改善计划和举措带来更多结果。一个1%价格改善产生比成本或数量增加更显著的收益。
事实上，在你的业务中，价格纪律可能是你在市场和客户群体中最大化利润的头号利润杠杆，而不会影响产量。然而，真正的财务控制需要高层领导的支持。
收入损失:如何从财务损失和不良定价中恢复
把自己从旧习惯中解放出来
无论行业、产品线或商业服务有多出色或创新，澳大利亚各地的B2B企业都发现自己处于不可预测和前所未有的境地。通常缺乏真正的参考点、防御或决策制定过程。
如今，在许多执行管理会议上，利润率下降是一个常见的抱怨和关注点。从波动的外汇和大宗商品价格，新的市场进入者到专业的购买团队，复杂的购买周期和较低的需求水平，利润率侵蚀造成了复杂的B2B环境、问题以及商业和商业模式的裂缝的扩散。价格压力和控制不再是例外，而是常态。
收入损失:为什么会发生这种情况?
1.驱动收入和盈利能力的商业模式、利润杠杆和价格控制机制20年前和现在的有很大不同。许多企业都建立在此基础上成本加定价管理(即，生产产品数字的成本加上加成率。)然而，这种情况正在消失。澳大利亚越来越多的B2B企业选择更复杂的方式来管理价格控制和价值。
2.许多企业甚至没有意识到这一点，成本加价格控制和内部定价谈判已经成为现实阻止你的销售团队赢得交易．建立在成本加加成基础上的定价安排缺乏灵活性和竞争力。他们让你的销售团队向采购团队敞开大门，而采购团队则准备好按品类挑选价格。
与此同时，销售团队一直处于辩护的位置，解释客户在你的价目表中发现的许多价格差异。他们还注意到折扣结构和风险，而不是分享可能有助于或损害业务的客户价值体验。
3.不要以为客户永远不会注意到不一致在你的定价方法中。随着采购功能在数量和复杂程度上的增长，他们发现缺陷的能力也在增长价格管理．
由成本加加价计算得来的价格控制结构只会抵消辛苦赚来的利润。他们几乎没有为销售团队提供转移到下一个机会的空间。成本加价格控制是一个可预测的公式非常符合现代商业和贸易的要求。
4.成本加成定价并不能吸引顾客和股东在长期或将来。越来越多的B2B企业意识到这一点，因为他们看到了成本加加成对盈利能力的第一手负面结果。这是一个双管齐下的例子，一方面是波动和上升的成本。
更重要的是，客户会根据供应商的价目表来选择与供应商合作。大的价格带宽、不稳定的折扣、结构糟糕、无激励的批量折扣都是明显的警告信号。这向采购团队表明，供应商无法控制盈利能力，与之合作可能存在风险。
另一方面，也有过多的打折而基于数量的“被动”回扣则在盈利下滑中逐渐发生。不幸的是，大多数管理团队都没有意识到，也不知道成本加成如何或为什么会损害盈利能力和信誉。
操作如何影响损失商业文化中的收入?
成本加成思维模式是客户中心或客户价值的对立面。事实上，这是一个简化的过程，最终将业务与人分离，由粗略的成本估计或猜测驱动。
更多的管理团队应该问:成本加是确定价格的可靠方法吗?尽管它假设在excel电子表格中有一个逻辑论证，但它没有考虑市场的可变性，也没有谈到推动交易的商业机制。
它可以在企业心理中根深蒂固，而不完全意识到它对销售行为和商业决策的影响程度。如此之多，以至于仅仅是建议替代定价方法或做法基于价值的定价在会议上可能会招致轻蔑的评论。如果价值定价让人觉得奇怪、尴尬或愚蠢，这些迹象表明，企业实际上需要重新考虑定价。
成本+心态与商品心态密切相关。我们经常会发现，关于改变现状的小组讨论被这样的陈述所覆盖:
1.价值定价在销售机构行不通，
2.我们卖商品，价值在哪里?
3.我们的客户并不关心我们提供的价值，他们只想要一个更好的价格。
打破成本加成思维模式并不容易，正如一位总经理最近对我说的:“从成本加成模式过渡，感觉就像你在放开方向盘。”勇敢地为过去的决定和行为负责是可以面对的。很难迈出第一步，与客户一起测试和验证你的商业模式，因为他们告诉你的是你不想听到的，但却是你需要听到的。
它甚至可能感到不舒服的诊断成熟的陈旧的内部商业管理系统和价格控制结构，在过去的服务很好。然而，这些可能就是造成你大部分问题的障碍。
以下是如何处理财务损失的方法——企业增加利润的方法
1.评估形势。诊断你真正的业务问题是推动创新的基础。然而，相对较少的B2B企业能够客观地诊断他们的业务问题。通常，企业会选择在内部完成这项工作。尽管这总比什么都没有好，但发现真正的业务问题在很大程度上是徒劳的。
为什么?因为调查结果、建议和观察往往是为了用好的故事和对市场不切实际的看法来安抚管理层的担忧。
接受诚实的反馈是一项挑战，更何况你是一位曾成功管理过数百万或数十亿美元企业的首席执行官。然而，在前所未有的时代，成功的ceo（卡洛斯·戈恩就是最好的例子）他们把大部分时间花在倾听和研究建设性的和公正的反馈上——无论是好的还是坏的，来自各种内部和外部的来源。
2.检查客户服务表现．他们是否具备良好的处理和解决客户投诉的能力?如果没有，在他们与客户打交道的时候，提供技能培训和短期课程。
3.检查定价结构．建设性和定期的反馈影响业务p不均匀度的策略和实现。同样，关于价格变化的客观反馈也挑战了关于价格管理和内部运作的偏见和假设。这可能是折扣或促销活动的增加或减少，买一送一的优惠，或早餐套餐。这是引领和推动未来业务创新、内部变革和股东价值的基础。
4.寻找其他收入机会．增加客户线索和新买家到忠实客户的转化率。从最赚钱的项目中剔除最不常用的产品/服务。然后，开发和提高你的产品通过市场研究中的观察方法或最小可行产品vs。特别可行的产品．
使用A/B测试或用户体验研究并带来高达40%的收入增长。这些都是与客户一起测试服务的方法，并获得他们是否认为值得付费的反馈。
适应新的目标市场研究最好的数字营销方案很适合你。同样,使用全渠道或多渠道定价电子商务平台，看看它如何通过你的定价模式带来巨大的收入增长。
5.削减成本通过调整你的开支来节省更多的钱。检查间接成本，如水费，能源供应和其他运营或间接费用。同时,检查你的库存以及直接供应商成本带来的资源。考虑批发或批量购买以获得折扣价格。
6.避免骗子做一个彻底的核实程序/背景调查。如果你是欺诈的受害者，那就寻求法律咨询。临时解决办法可以是贷款，或者向财务顾问寻求专业帮助。最后，采取同样有意的步骤来阻止类似的情况再次发生。
影响
- 并非所有ceo都会寻求或接受建设性的反馈，他们会有意或潜意识地选择退出。他们已经脱离了商业现实和复杂的人类挑战。
- 首席执行官的职位可能是无情的。事实上，要找到具备正确专业知识、心态和团队精神的人来打破破坏性的行为和关于什么是可能的、什么是不可能的信念系统，变得越来越困难。它们是投资、公用事业和创收的重要资源。
业绩不佳的定价团队会导致收入损失吗?
在过去的十年中，定价和收益管理职能在商业中的作用发生了巨大的变化。这是由于无情的利润压力和技术进步。澳大利亚的定价行业正在从金融主导和基于成本的定价模式向更加集中和数字化的结构发展。这使得新的商业模式能够变现并实现其全部经济潜力，同时防止收入损失。
收入的损失是表现不佳的定价团队造成的吗?
低效定价团队带来的收入损失:财务绩效
10年前的定价标准和专业知识已不再适用于今天的企业。如果没有目前能够创造更多价值的定价团队的能力，大多数公司都会经历收入损失。
如今的战略侧重于提高盈利能力，目标是基于价值的、数据驱动的定价和商业模式。这还包括价格类别架构和优化软件。人工智能是价格优化的最佳技术吗?
定价不再仅仅是利润率优化的一种形式。它不仅仅是由财务部门来赚取利润。事实上，通过年终利润结果来评估消费者的反应和行为，我们可以说价格制定需要有战略和研究基础。这不仅仅是简单地把百分比代入公式。
许多事情，如市场环境、消费者行为、当前经济和定价研究都必须考虑在内。
为了评估财务业绩，你需要财务报表分析。检查你的资产负债表，这是一个特定日期的金融资产和负债的摘要。债务是长期的还是短期的?查看与销售和收入相关的损益表。净收入是多少?然后，将其与前一年的表现进行比较。
结合你从资产负债表和损益表中收集到的数据，对你的现金流有一个清晰的概念。该公司的数字为正，表明它可以自我扩张。但是负数意味着它需要更多的资金。
因此，在年度报告的帮助下，所有这些都能告诉你资本支出、财务结构、投资、增长、运营费用、其他融资需求和总体业绩。
收入损失-财务状况与以下有关:
1.净利润率显示多少收入后，所有其他费用的因素。公式是:收入-销售成本/收入× 100
2.营运资本属于可转换为现金的流动净资产。基本上，这就是日常运营的资金来源。公式:流动资产-流动负债
3.流动比率调查可用资产，可以用来弥补流动负债。公式是:流动资产/流动负债
4.存货周转基本上是根据需求和剩余来检查库存卖出了多少。看看2021年最佳企业库存管理系统实践!公式为:销售成本/初始库存+最终库存/ 2
5.负债简单地说，是指所欠的钱，如租金、税款、员工工资和其他形式的债务或贷款。因此，你需要权衡你的资产中有多少是通过贷款获得的。
一个好的指标或数字将保持为1，特别是当资产是由股权融资时。因此，随着更多的贷款被用于获得资产，这个数字就会增加。公式为:总资产/总权益
6.资产收益率向您展示如果和如何资产最大化成为有利可图。公式:净资产/初始资产+最终资产/ 2
7.净资产收益率研究公司的有效股本，股本越高，投资者获得的利润就越多，这对企业的总体增长是有利的。公式:净利润/初始权益+最终权益/ 2
收入损失需要对定价团队进行评估
如果你想建立一个成功的定价团队，防止收入损失，你需要花时间评估当前团队的优势和劣势。
- 确定哪些方面是有效的，哪些方面需要在多个方面进行改进。
- 客观地衡量他们的能力，并将他们分配到他们擅长的领域。
- 解决瓶颈，避免自下而上的方法，创新方法，通过不同的方式提高效率管理风格与技能．
- 在你投资特定培训之前，使用预测分析来评估他们的能力。只需制定招聘和有针对性的培训计划，为您提供以证据为导向的见解
- 不要雇佣高薪高管或基于明星影响力的顾问来解决商业定价问题。雇佣那些能够超越自己的经验来解决公司独特挑战的人。简历上的大公司没有任何意义，除非他们适应能力强，能够创造性地提出新的解决方案。
研究表明，世界级的定价团队不仅在技术上有能力。事实上，他们也意识到并适应企业的愿景和战略。商业模式可能会随着趋势而变化。因此，在竞争激烈的行业中保持创新的能力是极其宝贵的。
一旦你有了一个熟悉公司目标的定价团队，就要不断灌输胜任力模型。这应该反映价值管理、利益相关者参与、基于解决方案的创新和问责制。
什么是通用的财务角度绩效衡量标准?
一项历时一年的研究在12个参与组织中创建了一个平衡计分卡。这是四个最关键的领域，显示一个公司的财务绩效指标。当然，这涉及到组织流程、创新和改进能力以及客户满意度。
如今，越来越多的企业将控制作为其核心功能。但在平衡计分卡中，它突出了公司的愿景和战略。
1.必须从客户的角度来看待。
作为一个品牌和组织，你必须了解客户对你、你的品牌形象和服务的看法。从定价的角度来看，你们的定价公平吗?你是否有能力证明提价是合理的，还是你在低价出售你的产品?
2.从定价前景来看，这是由定价团队/专业人员进行价格优化的有用之处。
这是确保利润和市场份额的一种方式，而不是在大多数时候严重依赖折扣和促销活动。因为从长远来看，这种价格结构会消耗掉你的利润。它不会让你的企业实现可持续发展和长寿。基本上，如果定价方法得当，有助于预测和分析未来的财务表现。
3.然后，从内部的角度，问自己和你的团队有哪些擅长的事情?
这就是SWOT分析派上用场的地方。因为作为一家公司，它可以确定你的优势、弱点(可能是技术和库存)、机会(合作伙伴、合并或新的客户基础)和威胁(或竞争对手)。
4.从创新的角度来看，你在哪些方面可以进一步提高?
你如何持续创造价值并持续满足客户的需求?这可以包括从操作流程到产品创新或改进的任何地方。
精确定位现有产品/服务线上的交叉销售机会。有可能通过进一步研究你的目标，你甚至可以扩大你的客户群。
5.最后，从财务的角度，问问自己“股东们怎么看你?”从实施和策略的角度重新审视你的财务运作。
你的财务目标是什么?你使用的是成本加成定价方法还是以客户为中心的定价方法?为了鼓励价值文化，你应该找出客户的关键价值驱动因素。
他们为什么从你这里买东西?你有什么竞争对手没有的?为什么他们更喜欢你的品牌?他们选择其他品牌而不是你的可能原因是什么?当然，所有这些都取决于你如何管理你的现金流，市场份额，并转向销售增长业绩。
总结:财务表现和收入损失
目标是在你选择的同事中建立信心。你的定价团队应该让你更接近你的企业和消费者的商业需求。定价是不断发展和变化的。随着技术的进步和商业的进步，传统的做法正变得越来越不重要。所以，你需要选择一个能够与时俱进的团队。
结论
今天的成功B2B企业将继续受到对目标市场更深入了解的驱动。更深入地了解客户意味着深入挖掘他们的实际问题。
换句话说，业务价值和定价模式之间的一致性是释放更多收入、利润率和利润的关键。更重要的是，在整个组织中根深蒂固的价值观念是推动商业战略打破旧习惯和观念的关键决定因素。
现在是执行团队意识到破坏性价格控制行为的时候了。这有助于他们了解如何预防和处理任何类型的财政损失收入。相反，现在是我们互相教育的时候了，亏损为什么以及如何破坏商业交易和盈利能力。
要全面了解如何在您的公司整合一个高绩效的定价团队，
您的企业是否需要帮助来调整您的定价策略、人员和运营，以便立即对利润产生影响?
如果是的话，请拨打(+61)2 9000 1115。
如果您有任何问题，也可以发邮件至team@www.yakutkundura.com。
让你的价格世界级!
