在你的年度涨价信中——何时、为什么、如何、涨多少——是最重要的重要而困难的定价决策在一个成熟的市场能赚多少钱。


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乍一看,计划和执行提价似乎很简单。然而,事实并非如此。


本文的目录包括:

一、涨价信:如何向客户解释涨价?

2价格上涨:可口可乐奇怪的定价历史



如何计算出价格上涨的百分比


涨价信:如何向客户解释涨价?


当你需要向客户解释涨价的原因时,所有的企业都会经历这个阶段。当你的行业发生变化时,它就会发生,因此,生产你的产品所需的资源和服务变得更高。当然,你必须告诉你的忠实客户,你必须提高价格。这似乎很容易,但事实并非如此。

许多管理者认为他们所需要做的就是:

  1. 计算出价格上涨的百分比,并全面适用。
  2. 填写一份通用的价格上涨信模板,说明股票标准的价格上涨原因。
  3. 在实际涨价前一个月左右向客户发出涨价信。
  4. 希望并祈祷提价信不会让你的客户紧张,提价不会被察觉。

错了!

价格上涨信件和简单的价格百分比上涨是非常危险的价格行为。更重要的是,它们会导致利润损失和客户的愤怒。我强烈建议您不要这样做。

它需要的不仅仅是成本加成和一般的涨价信让顾客接受你的涨价。当提价的过程完全错误时,提价信就不重要了。

今天,我们将讨论如何在不失去客户的情况下正确计划和执行涨价。我们认为,成功提价的关键不是涨价信本身的形式或结构,也不是涨价多少。而是你在涨价前后所做的准备和过程。此外,你用来确保你的价格和提价信符合你交付给客户的价值或性能的过程。为了证明这一点,我们将通过澳大利亚B2B分销业务的真实案例研究。在本文结束时,您将完全理解如何在成熟市场中向客户解释价格,并在此过程中建立持久的合作关系。

在一篇Entrepreneur.com卡多内说,消费者会接受价格上涨,但他们不想听到借口。

我想让你想想你的公司是如何涨价的,然后向客户发出涨价信……

这是一个顺利的过程还是一个焦虑的时期?

你是否觉得你的许多客户只是想要低廉的价格和大量的价值(免费)?

你是否发现自己推迟了与客户进行艰难的提价讨论,而不是将成本转嫁给客户?

价格上涨并不容易。

许多有潜在潜在利润的公司在各自的市场上大幅提价,希望自己能不被人注意,不用太麻烦。

例如,我的一个客户,来自一个基本商业用品的制造商和分销商,是这样的。他们的财务团队每年都会推出同样3%的价格上涨,他们知道客户的反应不会很好。

然而,每年他们都越来越担心向客户发出涨价信,因为他们发现每次他们提高价格,客户都会很快要求折扣或信用票据(几乎是作为补偿)。

然而,几年之后,他们感受到了压力:汇率波动,市场竞争激烈。

他们:

  • 是否不能再完全消化原材料成本的上涨,并不得不将部分成本转嫁给客户
  • 除了涨价别无选择吗
  • 他们需要通过批发渠道提高价格,以避免EBIT出现负值
  • 不知道如何向客户解释涨价,也不知道如何确保涨价信不会造成市场恐慌和混乱

提价信流程的关键步骤:

幸运的是,这家B2B分销企业明白,它目前的定价体系还远远不够完善。在这个行业中,有一些高管有动力去检验他们对客户的假设。有一小群人希望开发一个更好的定价系统,向客户宣布涨价,并提高他们的整体定价能力。

因此,他们组建了一个小型的跨职能项目团队,并分配了角色、任务和职责。两名团队成员负责安排与最忠实的客户进行一些价值发现会议,以了解他们的需求。包括他们为什么从他们(企业)那里购买,以及他们每天帮助客户解决的痛苦和问题。

一位企业经理开始进行一些假设驱动的研究,以测试不同的价格选择,以提高价格。他们是:

选项1)在相同的价格上提供更少的价值来提高价格。

选项2)提高价格,但不改变他们为客户服务的方式或他们提供的内容,只是这次提供了较低的折扣

第三组:通过为客户提供额外价值并收取适当的费用来提高价格。

(所有的价格试验都是在实验条件下和低风险样本上进行的)。

更小的折扣或根本没有折扣

当他们监测这些试验和会议的产出时,他们发现,一旦达到交易的总经济价值,相当多的客户对小得多的折扣或根本没有折扣感到满意。他们还发现,选择二的一些顾客甚至没有注意到他们得到的折扣比以前稍微小了一些——他们只是很高兴得到某种让步。

这些对客户的新见解使他们能够以新的眼光看待客户。他们可以看到,他们也像他们的客户一样,认为他们所提供的价值是理所当然的。他们现在对自己的业务如何适应客户更广泛的商业战略有了更好的理解——而且不觉得有必要为了赢得或维持客户而进行那么大的折扣。

很明显,讨论价格上涨是一个很好的机会来解释这笔交易的总体经济价值,也是一个根据客户的偏好来划分客户的好时机。

添加……

与以往任何时候不同的是,他们可以看到如何帮助客户实现他们的财务目标——无论是创造更多收入、降低成本、降低风险还是推动创新。当他们了解了客户的愿望和目标后,他们开始把谈话从品类价格转移到战略问题解决的讨论上。

随着项目的继续,项目团队意识到他们需要一个专门的定价团队来全职管理和定价。他们已经达到了他们自己所能达到的高度,并且做了伟大的工作。这个项目之所以启动,是因为他们想改进向客户解释价格上涨的方式。现在这个项目要大得多。除非他们的价格架构、策略和人员设置得当,否则他们无法向客户解释涨价的原因。

现在是时候在业务中雇佣专业定价人才来全职为业务定价了。然后,他们成立并雇佣了一个由1名战略定价经理和2名分析师组成的小团队来管理3亿美元的收入(作为第一个测试案例)。

突破:后来团队规模扩大了,因为他们需要管理更多的收入。他们现在有超过20人的定价功能,而且还在不断增长。

在最初的100天内,团队审查了业务的价格架构。他们从它的标价和折扣结构入手。他们发现他们的价格太离谱了!价格区间无处不在,有很多异常值和RRP(建议零售价)太高,有些太低。

很明显,每次他们发出涨价信时,平均售价都在下降。因为sku之间没有价格变化。转让率很低,不同SKU的价格差异很大。他们投资组合的前10%是高价值和最畅销的产品。他们还有一长串排在前10%之外的产品。所以他们不知道哪些能给公司带来利润。

因此,新的定价团队改变了定价方法,并引入了SKU价格优化技术,在他们的长尾SKU中设置可变价格上涨。其中包括重新设计他们的产品数据层次结构。这包括建立价格弹性模型,并将产品重新分类为标准商品、流量驱动因素和利润生成器。从这里开始,他们引入了战术折扣,并与供应商建立了积极的回扣机制,以确保协议将利润最大化。

总的来说,最初的价格改进项目和定价团队的干预在不到6个月的时间里为业务带来了0.5%的额外利润。大约150万美元,这相当于该项目和新定价团队的成本的好几倍。

影响

如果你的客户不理解(或暂时忘记)你为他们提供的价值,这样他们就不会轻易接受涨价——即使你有一封精心准备的涨价信。

如果你没有提醒或向你的客户销售交易的总经济价值,然后决定全面提高X %的价格,那么客户肯定会抱怨并关注价格上涨,而不是交易的价值。


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结论

在本文中,我们讨论了如何在成熟市场中接受价格上涨。我们浏览了一个B2B分销业务的真实案例研究。此外,我们还研究了他们向客户解释涨价的关键步骤。成功提价的关键不是涨价信本身的形式或结构,也不是涨价多少。

相反,它是你在涨价之前、期间和之后所做的准备和过程。这指的是你用来确保你的价格和涨幅与你提供给客户的价值或业绩一致的过程。重要的是,你要以真诚的方式快速处理价格上涨,以确保你的客户了解情况,并愿意坚持下去。

我们发现合理的价格上涨应该会给你提供选择。这包括每个选项的权衡和指导:

  • 搬到哪里去
  • 涨价多少
  • 如何配置交易,使你和你的客户受益。

重要的是,你要以真诚的方式快速处理价格上涨,以确保你的客户了解情况,并愿意坚持下去。

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可口可乐定价策略的历史

价格上涨:可口可乐奇怪的定价历史


价格上涨:我们能从可口可乐定价策略的奇怪历史中学到什么

在现代定价和投资界,定价权通常被视为圣杯,意味着在不断调整价格的同时提高盈利能力的能力。像沃伦·巴菲特这样的伟大投资者将其视为投资组合的关键组成部分,因为它展示了强大的品牌或市场占有率。

引用,“评估一家企业最重要的决定就是定价权。如果你有能力提高价格而不把生意输给竞争对手,你的生意就会很好。如果你在提价10%之前还得祈祷一番,那你的生意就糟透了。”

他最著名的投资之一是可口可乐。然而,奇怪的是,在可口可乐历史上的大部分时间里,它根本没有实施过一次价格上涨。

为什么可口可乐不提价?

从1886年到1959年,一瓶6.5盎司的可乐的价格被设定为5美分。这是超过70年的名义价格刚性!尽管在这70年的时间里发生了很多事情,他们仍然能够保持这个价格,这不是很有趣吗?另一个软饮料行业的成立也发生在那个时候。当然,我们不要忘记,第一次世界大战和第二次世界大战,大萧条,改变税收和大量的监管干预。不过,可口可乐的镍价从未改变。

1899年,两名来自田纳西州查塔努加的律师去找阿萨·坎德勒(可口可乐总裁)购买可口可乐的装瓶权。坎德勒以一美元的价格将版权卖给了两位律师。据推测,Candler廉价出售了装瓶权,因为在那段时间里,苏打水喷泉在美国很流行。他认为装瓶业永远不会兴旺。在合同中,他被授予“如果他们销售了劣质产品,就撤销他们的特许经营权”的权利。不幸的是,双方商定的合同价格没有到期日。因此,坎德勒基本上同意永远以同样的价格出售可口可乐。

与坎德勒认为瓶装饮料不会蓬勃发展的信念相反,它在1928年蓬勃发展。它甚至超过了喷泉的销量。因此,可口可乐公司不得不以一个固定的价格出售他们的产品,因为他们有一个不到期的合同。他们唯一能做的就是最大限度地增加产品销售数量,同时将价格降至最低。为了实现这一目标,可口可乐开始了一场积极的营销活动,将其产品与5美分的价格标签联系起来。他们鼓励零售商以同样的价格出售商品。这次活动非常成功。1921年,可口可乐重新谈判了装瓶合同。5美分的价格维持了30多年(20世纪50年代末)。

限制价格上涨的技术限制

除了不到期的合同,可口可乐之所以没有提高价格,另一个原因是一枚硬币的自动售货机技术。它限制了该公司的价格调整选项,因为自动售货机无法分配零钱。因此,由于更新机器的资本支出,提高价格是极其困难的。

1950年,可口可乐拥有美国46万台自动售货机中的85%以上。根据当时自动售货机的价格,这些自动售货机的价格估计在2.86亿美元到9亿美元之间(以1992年的美元计算)。可口可乐公司认为,需要多种硬币会降低他们的销售额和成本(例如,6美分或1美分的可乐和1美分的6美分可乐)。由于他们不愿意把价格提高一倍,他们被迫将可口可乐的价格保持在5美分。

然而,该公司仍在不断探索提高价格的创新想法。1953年,他们甚至找到美国财政部,要求他们铸造一枚7.5美分的硬币。财政部没有批准他们的请求。可口可乐再次试图涨价。简单地说,他们实施了一种策略,每9个自动售货机的瓶子中就有一个是空的。他们称这个空瓶子为“官方空白”。也就是说,九分之一的顾客需要投入两枚五分镍币才能买到一瓶可乐。这实际上将价格提高到了5.625欧元。然而,可口可乐并没有在全国范围内实施这一战略。


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结论

这个故事似乎是古老的历史,但它提出了一些有趣的问题,关于该公司的能力增长市场份额渗透定价策略很明显,可口可乐成为西方世界最受认可的品牌,同时也与这种静态定价模式密切相关。尽管这么多年来一直实行固定价格,可口可乐仍然能够盈利。

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