百视达为何倒闭?其经营模式与定价模式分析
百视达为什么倒闭?它是全国最大的录像带租赁零售商之一。它也有其他国家的分支机构。那么到底哪里出了问题?
怀念在漫长的一天工作后，你期待着在DVD播放器上看最新的视频，一边看一边吃爆米花的日子。那时候，我们还没有流媒体服务;当时互联网仍处于起步阶段。当时的最快速度不到3kbps，调制解调器是拨号电话线。
如果你想在家看电影，你会去最近的百视达商店租一张DVD。在这家商店里，你可以看到大量可供选择的影片，有《卡萨布兰卡》(Casablanca)等经典黑白电影，也有长达三小时的《乱世佳人》(Gone With the Wind)，还有《克隆人的进攻》(Attack of the clone)等最新的《星球大战》前传。“他们还有一家爆米花店，所以你不必去便利店买爆米花。你所有的观看和零食需求都在一家店里。
百视达当时是最大的录像带租赁公司。它们也非常受欢迎:它在全球有84,300名员工，其中美国约有58,500名，其他国家约有25,800名。它共有9094家门店，其中4500多家在美国。
2010年，其净收入为2.68亿美元，营收为32.4亿美元。当时它非常成功，在许多电影中都有出现。但在2010年底，他们根据破产法第11章申请破产。那么它发生了什么?
标准的模拟业务模型
其录像带出租店的策略是，向电影制片厂支付每部65美元的固定费用，并在DVD或录像带本身的存续期内提供无限的租赁权。
百视达沉迷于新发行的电影。他们知道会有更多的人租用新电影，因为一般来说，在28天之后才可以在商店购买。在正式发行之前，消费者可以选择租用、等待或购买DVD，每部电影的价格约为70至100美元。这比建议零售价要贵很多。
的原来的策略需要巨大的资本支出预算。它的主要策略是在全国范围内尽可能多地开设门店。这样它就能获得巨大的市场份额。这一策略在一段时间内确实有效，但也产生了巨大的运营成本。更多的商店意味着更多的出租空间和更多的人可以雇佣。此外，事实证明，跟踪每家商店的收入也变得更加困难。于是百视达推出了另一个计划，即收购更多新上映的电影，并将老电影监管到商店的后面。书架上放旧书的空间有限;而且新图书的供应也很有限。
失去信誉——百视达倒闭的原因之一
最后一个商业决策的错误在于百视达低估了人们对旧游戏的需求。这也让人们感到沮丧，因为新游戏并不容易获得，他们经常没有得到他们想要的游戏就离开了。这导致了客户的高度不满。顾客们经常排队购买新电影。结果却发现他们得等另一位顾客把DVD还回来。从本质上讲，它失去了信誉和客户。这就是百视达倒闭的原因。消费者愿意为新老电影付费，但却无法为自己想看的电影花钱。
百视达破产的另一个原因是它对滞纳金的痴迷。在百视达的全盛时期，滞纳金占该公司收入的15%以上。当一位顾客延迟归还DVD时，他们会被收取一大笔滞纳金。标准的滞纳金是每天1美元，如果每部电影延期上映，最多10天。每天1美元的收费也适用于蓝光光碟的租赁。公司并不关心客户对滞纳金的看法。他们不得不付钱，却得不到他们想要的。
不了解顾客的需求——百视达倒闭的另一个原因
不倾听或不认可顾客是百视达倒闭的另一个原因。成功的在线娱乐服务公司，如Netflix或Stan重视客户的反馈，并积极寻求从中学习和改进。事实上，Netflix已经养成了一种习惯，那就是从用户那里获得反馈，然后将其转变为改善业务、定价和服务模式。百视达破产的一个关键原因就是他们与客户和市场脱节了。他们也不重视客户，也不关心他们的反馈。
他们最终倒闭的另一个原因是，他们未能降低所有畅销品类(电影、零食和饮料)的价格。
百视达对DVD租赁收取过高的费用，这为竞争开辟了很大的空间。例如，根据影片的上映日期，从百视达(Blockbuster)租一盘录像带大约需要2- 5美元，无论是当年还是之前。顾客必须在规定的时间和日期归还DVD。他们对逾期退货收取罚金。这些滞纳金占公司利润的70%。
另一方面，Netflix和DVD售货机Redbox每部电影只收费1美元，而Blockbuster在美国的收费是5美元。在澳大利亚，新片收费2.99澳元，老片收费1.99澳元。而且在家里就能方便地观看他们想看的所有电影，这是一个非常有吸引力的条件。
最后，为了保持竞争力，百视达降低了价格。它的客户正在流失到Netflix。今天，定价和销售与以往一样复杂。在线定价要求企业管理动态定价系统，以迅速跟上竞争对手的步伐。然而，由于预算限制和旧习惯，百视达的高管们被那些过时的战略困住了，这些战略的寿命只是暂时的。零利润增长。
百视达的定价和产品策略
事实上，百视达认为顾客走进商店是为了买电影和零食。事实证明，顾客真正想要的是看电影和吃零食，而不必离开家去租电影。后来Netflix进入了这个市场，通过邮件直接把dvd送到你家门口。
是的，百视达让人们可以选择租用好莱坞大片的DVD，而不是购买——这是他们的主要价值主张。他们还有很多电影的DVD拷贝可以反复出租。这是一种收入模式，超过了直接购买一个的价格。然而，它们的定价和价值主张都是短暂的。世界在前进，他们的商业模式很快就走到了生命周期的尽头。
Netflix是如何诞生的
受到百视达滞纳金的强烈抵制的启发，Netflix的商业模式诞生了。Netflix创始人里德•黑斯廷斯(Reed Hastings)丢失了从百视达(Blockbuster)租来的DVD。他害怕为一张DVD支付40美元的滞纳金。他突然有了一个想法:如果你不需要支付滞纳金，也根本不需要亲自把电影退给商店呢?因此，邮购dvd应运而生。从那时起，在线流媒体的创新概念是那次成功冒险的合乎逻辑的步骤。
然后在2000年，Netflix的联合创始人马克·伦道夫向Blockbuster的首席执行官约翰·安蒂奥科提供了他们新公司在线流媒体服务的股份。作为交换，他们想在百视达的实体店宣传他们的业务。安蒂奥科嘲笑这一提议，说这行不通．流媒体刚刚起步，技术也相对较新。他们没有意识到，十年后，Netflix将在娱乐流媒体领域超越Blockbuster。
为了避免利润损失，百视达在2007年收购了Movielink。Movielink是一个点播数字电影下载服务。它试图进入在线流媒体服务，但为时已晚。由于用于保护版权材料的数字版权管理规则过于不妥协，它未能流行起来。而且，刻录到光盘上是不兼容的。
百视达倒闭的其他原因是什么?
- 不断发展的竞争领域．其他新公司也开始在租赁业务上挑战百视达。不仅是初创公司Netflix与百视达竞争，还有苹果和亚马逊等科技巨头。各种有线电视订阅服务正在展示流媒体和视频点播，这反过来又蚕食了百视达的利润率。
- 修正其商业模式。要将百视达的实体业务转变为数字服务，需要对其当前的运营模式进行重大改变。技术变革将意味着其收入大幅削减。公司还没有准备好这么做。
- 失去机会当它有机会这样做的时候．如果Blockbuster接受了Netflix的邀请，它将在流媒体电影领域占据领先地位，进而获得数十亿美元的收入。相反，他们坚持原有的商业策略。
- 忽略客户真正想要的。百视达没有听取客户对其定价方案或收入模式的反馈。市场就在他们面前发生着变化。真实和诚实的客户情绪真的很难衡量。即使客户对他们的实际产品没有抱怨，他们也不愿意与他们接触，因为他们拒绝听取他们的意见。
对这次惨败的事后反思:百视达有机会利用其庞大的客户档案数据库来了解市场。所有租借书籍的记录数据，根据客户群体确定他们的偏好和购买习惯，可以为他们提供一个令人难以置信的数据宝库，以改善他们的定价和商业模式。但当时他们没有远见，也没有技巧来利用它。
影响
- 传统企业应该适应向数字世界的转型。品牌实力和过去的成功不足以在未来竞争，尤其是在这个快节奏的科技世界里。
- 选择错误的收入模式——无论短期内产生多少增量息税前利润——最终都会加速一个糟糕的商业模式走向终点。
- 从中长期来看(即2 - 5年)，因为竞争有限而对产品收取过高的费用并不是明智的定价策略。如果你是唯一一家提供某种产品或服务的公司，请记住，还有其他公司在试图复制和改进良好的商业模式。当他们进入市场时，他们明显的策略是通过在相同或类似的报价上以低于你的价格来渗透市场。
结论
- 假装你的业务将永远不变是一场灾难。没有什么是永恒的。你如何调整你的业务和定价模式以适应不断变化的时代，这是创造经济价值的关键。
- 时刻关注商业世界的变化趋势——不仅仅是你自己的行业，而是所有行业。忽视转变只会让情况变得更糟。新的解决方案、趋势和购买模式总是在那里，即使你选择不去看。
- 百视达的滞纳金是它的致命弱点。对客户来说，这就像是一种惩罚。这给租赁过程增加了压力。
- Netflix、亚马逊(Amazon)和其他在线服务公司的成功ceo强调，冒险的举动需要更大的视野，失败不是挫折，而是可以从中吸取教训的东西。
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