银行定价策略:皇家委员会呼吁四大银行的不良销售和定价做法
在一份影响到几乎所有澳大利亚人生活的最终报告中，海恩大法官提出了76项建议，挑战了银行业的关键方面，包括四大银行的定价策略。
在报告中，海恩大法官列举了一些令人震惊的例子:当地银行向客户提供据称“公正”的金融建议。根本不是。鼓励银行员工向客户销售更多自己的内部理财产品和服务的建议。一直以来，他们都向那些毫无戒心的顾客收取额外的、往往是复杂的费用和隐藏的费用，甚至连皇家委员会都难以理解。他们甚至发现四家本地银行中有两家还在继续向死人来提高他们的销售额和利润。
我们都有点震惊。尤其是当你想到一定是有毒的文化使这种程度的误传和渎职永久化时。
在这篇文章中，我们将讨论当前澳大利亚银行定价策略的一些关键方面。然后我们将继续讨论新的和广泛宣传的西太平洋银行的“服务主导”战略．为什么西太平洋银行现在要改变战略?它会让银行客户受益吗?
阅读本文时需要考虑的一个关键问题是:澳大利亚本地银行之间是否应该减少监管，加强价格竞争?
在本文的最后，您将了解澳大利亚不同的银行定价策略，并更好地理解以服务为主导的银行策略。
银行定价策略，究竟是什么?
我们都是银行的客户，多年来，我们的银行一直告诉我们，他们专注于我们的需求，为我们的最大利益服务。然而，正如皇家委员会所发现的那样，目前的银行定价策略正在惩罚毫无戒心的客户。大多数是农民和英语水平很差的人。故意违反贷款法律，以推动并保持四大银行更多的盈利增长。
在银行各种不同类型的营销背后，皇家委员会的报告显示，银行定价策略的真正目的是将财富锁定在银行体系内。无论银行如何美化其零售银行业务或企业银行业务战略，银行都希望大幅提高利润和股价。很少有人关心或考虑“小人物”——他们在任何情况下都是输家。
下面列出的只是皇家委员会提出的一些定价策略及其在银行业的应用:
1.四大银行通过传递小幅度但定期的增长来保护自己的利润率尽管澳大利亚的银行是世界上最赚钱的银行之一(基于成本的定价策略)
2.银行从所有商业交易中获利的复杂收费结构，使用令人痛苦的定价方法，如年账户费、交易费、信用卡费、外币费、收费和罚款(即最适用于零售银行战略、商业银行战略、公司银行战略)
3.“反向交换”，使银行在企业每次进行电子支付和交易时都能支付自己的信贷发行费用(适用于全球交易、企业银行战略)。
4.“部分准备金银行制度，允许银行用手头的实际现金只偿还存款的一小部分，同时，所有存款都可以提取。这是一种促进经济增长的天才机制，它释放了可以借给其他各方的资本。怎么做?好吧，没人知道(至少公众不知道存款定价策略)。
5.存款和其他银行产品的部分战术折扣是他们吸引新客户的存款策略的一部分。
同一产品或服务对不同的客户群体收取不同的费用。(即银行细分战略，以推动收入和利润率增长)。
6.一旦新客户建立了存款账户，就积极向新客户推销替代产品(通常是更高的价格点)、产品和服务。(即银行的目标市场细分策略，银行增加客户钱包份额的业务发展策略)。
7.升级不同品牌下的客户账户和信用卡，从垂直整合战略中获利。(例如，西太平洋银行的银行战略，利用先前的业务整合与较小的国家银行，如圣乔治，墨尔本银行，银行SA)。
8.提高所有类型信用卡的交易费用，只要他们想在经济周期内产生增量收益(即贷款和信贷策略;费用)。银行为他们的客户提供新的和频繁的信用卡交易，即使他们负债。事实上，更大的信贷限额会鼓励消费。
银行根据利润和销售额(即商业银行的销售策略)来奖励员工。
9.调整银行产品和服务的监管要求价格。高于ACCC建议的初始价格+50个基点(即，通过高度监管的产品和服务提供合法优化收入的核心银行实施策略)。
10.将客户锁定在长期合同协议和产生利润的利息偿还结构中。随着时间的推移，以牺牲客户为代价为银行创造了巨大的利润(抵押贷款定价策略)。
银行也使用基准(比如哼哼)，这些机构以低估真实支出而闻名。事实上，这些基准已经成为向消费者和企业放贷和发放大额贷款的主要依据(抵押贷款的金融策略和商业策略)。
上面列出的银行定价策略例子显示了有利于和保护银行盈利能力和股价的销售和定价机制。
皇家委员会的报告得出结论澳大利亚银行的每一部分业务都是围绕销售和定价展开的．以满足客户需求为代价，实现利润最大化。换句话说，银行定价策略是以服务客户需求为代价来保护和保留财富和资产。
客户在整个银行定价策略和系统中起着非常被动的作用。客户在选择适合自己的选项方面的自由往往有限。他们支付银行的任何要求，而银行则最大化自己的利润。他们甚至不需要为他们向客户收取的钱提供任何真正的客户价值或服务。
当你看到银行的营销策略类型(上面列出的)写在纸上，银行的定价策略给人的印象是非常片面的。如果你想想多年来我们从银行那里得到的糟糕的客户服务标准，可能对任何人来说都不是一个真正的惊喜。
一代又一代，我们都被教导，这种片面的银行方式是一种生活方式。不能改变它;低着头;不要挑战;不要问问题。
在许多方面，皇家委员会的报告表明，澳大利亚有一个封建银行制度，而不是资本主义经济制度．
财富是一座金字塔。银行是金字塔顶端的封建领主;完全控制了他们创造的金融游戏/系统，以维持国家最大的资产、资源、权力和财富。
银行服务的定价和营销策略“，
为了保持盈利，四大银行实施了残酷的竞争性定价策略，以增加和保持利润。这也是一种完全不商业化和缺乏竞争力的银行定价策略，旨在阻碍围绕价格和客户的创新。
银行自我中心战略
在目前非常传统的银行体系下，普通澳大利亚人根本无法从当地银行获得好的交易或服务。银行的定价策略不是以客户为中心，也不是以服务为主导;这是一个令人难以置信的以自我为中心的银行战略。
澳大利亚有句无处不在的谚语每天在托儿所、学校和家里教导我们的孩子:
“我们得到了我们得到的，我们不会感到沮丧。”
客户很清楚，他们不会得到他们想要的东西，也不会因为这种特权而被收费。
甚至在客户在银行开设个人或企业存款账户之前，他们就知道“银行为王”而不是他们自己:
- 所有银行提供的服务都差不多
- 它们的定价基本相同
- 费用的范围都差不多
- 他们的客户服务(线上和线下)都很差
回顾银行定价存款策略的这种方式，让人想起，行业如手机，燃料，杂货店购物．这些行业也几乎没有价格竞争和价值产生——难怪国民党也想让皇家委员会调查这些行业。
作为一个整体，地方银行在它们认为合适的时候提价是完全可行的。但他们都“守规矩”，行事谨慎。
是的，本地银行必须遵守法律法规。银行受到非常严格的监管和法律限制。在当前的银行模式下，改变高度监管的做法也非常困难。
当然，银行也需要保护自己;法律法规会保护我们所有人。
然而，它的缺乏价格澳大利亚各银行之间的竞争——尤其是在零售银行战略方面——这使得银行几乎不可能为客户创造价值，而客户也不可能期望他们这样做。
这些银行还可以就皇家委员会报告中提到的一系列不当行为互相指责。然而，他们更愿意稳扎稳打。
对于澳大利亚各级客户(消费者、企业和机构)来说，澳大利亚银行机构缺乏价格可变性和在价格和价值上竞争的带宽是一个真正的问题。
银行家们会告诉你:
“我们无法在价格上竞争。”
“我们受到高度监管。”
“这非常复杂。”
如果有更多的价格竞争，当地银行将被迫围绕客户进行创新，使价格更加公平:
- 客户会选择那些能解决他们金融问题而不是让他们困惑的银行;更好的是，让他们更富有。
- 银行将创造更多客户想要和需要的产品和服务，以解决债务、投资、财富管理和支付等实际问题。
- 创新将带来更具竞争力的定价，因为所有银行和私营企业都想从中分一杯羹。
- 更具竞争力的定价反过来会迫使银行根据自己为客户创造的价值来吸引和留住客户。
- 一个真正的资本主义银行体系自然会出现。
银行家们可能都说，他们在推动客户改善方面的不作为归结于繁文缛节、监管和限制。然而，银行家们似乎用法律术语、法规、法律和繁文缛节作为糟糕的客户服务、虚假陈述和欺诈的借口——一张“出狱卡”(毫不夸张)。在某种程度上，更多的繁文缛节助长了银行体系的腐败，而不是对其进行监管。
“服务主导”的银行战略
在皇家委员会调查之后在美国，国民银行的负责人已经辞职以及皇家委员会谴责金融部门的贪婪；呼吁清除澳大利亚银行机构的“腐败”。但澳大利亚真的有可能发生系统性变革吗?可能不是。
银行客户需要付出巨大而有意识的努力来“重新设置银行文化”。皇家委员会和我们分享了一个非常严重的问题。这个问题不可能在几个月内解决，而是需要很多年。
西太平洋银行最近转向“服务主导”的银行战略应该被视为朝着正确方向迈出的第一步。然而，西太平洋银行自己做广告他们网站上的“服务主导的银行战略”非常模糊事实上;而且在很大程度上无法解释，因此值得怀疑。
“服务主导”的银行战略是否与我们一直在讨论的旧银行模式相同，只是自动化和更高效了?
或
“服务主导”战略会颠覆腐朽的银行体系，为银行客户带来真正的价值吗?
Brian Hartzer可能愿意与我们分享一个答案。
我们现在知道，这两种银行模式是两种截然不同的银行战略。银行首席执行官和董事会迫切需要向他们的客户和股东清晰而简单地传达变革。
变化对客户意味着什么?
客户将如何受益?
为银行的转型努力和战略提供资金的客户和投资者的投资回报率是多少?
银行转型战略
银行转型战略首先关注的是改善客户的生活(而不仅仅是降低银行的成本)，这正是澳大利亚人现在需要的:
- 这个国家正经历着复杂的经济时期
- 消费者和企业都在谨慎地借款，并指望银行大幅降低杠杆率
- 房价正在降温，房地产投资者和消费者的需求正在减弱。
- 信贷增长也在放缓，而幸运的是，拖欠率仍处于较低水平。(虽然比三年前有所上升)
- 所有本地银行都在寻求降低运营成本
- 银行目前正在购买软件和先进的系统来自动化简单的任务，并大规模减少其分支机构网络(即减少数百名员工)。
所有领先指标都表明，对我们澳大利亚所有人来说，巨大的变化正在发生。
在不确定的经济时期，转变为以服务为主导的战略并不容易。
澳大利亚人已经习惯了过去的美好时光，并怀疑改变是否会对他们有益(尤其是在皇家委员会的调查结果之后)。
实现的第一步服务主导的银行战略改善客户生活的方式包括:
- 更新营销
- IT系统的改进和实施，自动化
- IBM沃森认知能力
- 数据增强
将银行转变为“以服务为主导”的银行组织需要来自组织和社会各个层面的大量领导、能力、努力和干预。单靠一家银行是做不到的。客户必须理解它。管理层和董事会都必须与之沟通并推动它。有影响力的股东和机构必须支持它。
以服务为主导的银行战略仍然需要高素质的人才来推动，并由系统和IT来促进。而不是反过来。
例如，我还记得富国银行(Wells Fargo)几年前是如何经历类似的银行转型的。富国银行(Wells Fargo)经常被媒体视为“服务主导”银行业务的光辉典范。他们向全世界宣传他们新的银行定价策略对客户来说有多棒。他们承诺减少处理银行问题的时间，把更多的时间花在经营业务上。
然后，富国银行突然就成了2016年因挪用客户资金被罚款1.85亿美元(2.4亿美元)．他们还解雇了5300名员工，因为他们欺骗性地销售客户一无所知的金融产品。
打着一个幌子新服务模式富国银行(Wells Fargo)的案例表明，他们可以传播一种无情的施压文化，要求补偿损失，并获得更高的利润。因此，他们设立了200万个虚假存款和信用卡账户，以收取手续费和赚取奖金。
“客户为王”的银行营销策略或口号很容易沦为无用的陈词滥调;更糟糕的是，这是对虚假陈述和欺诈的狡猾煽动。
西太平洋银行(Westpac)前首席执行官盖尔•凯利(Gail Kelly)一次又一次地倡导复制富国银行在加强客户关系和提高销售给消费者的零售产品数量方面的公认成功。事后来看，我们发现这可能太草率了。服务主导的模式很容易被破坏，富国银行的案例清楚地表明了这一点。
影响
富国银行(Wells Fargo)案和最近的皇家委员会(Royal commission)应该给我们所有人敲响警钟。但皇家委员会的一次性调查和三卷本的建议报告并不能解决这个问题。
随着越来越多的澳大利亚银行业首席执行官转向“服务主导”的银行战略，产品和服务、系统、团队和流程都需要新的定价策略。
旧的技能、特点和经验需要新的定价技能、新的视角和专业知识。因此，多样性将是推动银行战略和改变几个世纪以来根深蒂固的制度习惯的关键。
推动变革并非易事。多元化是澳大利亚银行业的一个现实问题。正如Brian Hartzer所说:“我认为大公司的危险之一是，人们开始认为他们的工作是制作幻灯片，(而不是)为客户做出决定和改善事情....这快把我逼疯了。”
澳大利亚本地银行普遍存在大量的多样性和孤立性问题，包括性别、种族和知识分子。为银行业的下一阶段谨慎地招聘合适的人才组合将是实施“服务主导战略”的关键一步。
结论
综上所述，本文根据皇家委员会的最终报告讨论了澳大利亚本地银行的定价策略。
我们讨论了澳大利亚四大银行之间的价格竞争如何有助于推动更多围绕客户的创新、价格透明度以及决策和不作为的问责制。
我们发现，创造真正的客户价值需要不同的银行模式和银行定价策略才能成功。鼓励价格竞争和创新。
因此，本文的一个关键结论是，这需要勇敢的领导者和创新者有能力的团队通过现有的繁文缛节和电力系统。他们需要创建更好的银行定价策略、模式、团队和系统。
我们必须认真对待银行转型战略，否则什么都不会改变。因此，不以他人的最佳利益行事，会造成有毒的文化，加深银行和金融体系的腐败。
创造财富一直是双向的;从来没有这样的感受和处理。人们从来没有能力为自己挺身而出，要求强大的银行提供更好的价格和价值。但也许现在是时候了…
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