为什么公司忽视基于价值的定价❓播客第84集
在定价学院的这一集中，我们将讨论为什么这么多公司不实行或忽视基于价值的定价。
我们讨论了基于价值的定价很难，但非常有益——并解释了许多公司还不够发达，无法真正采用这种系统的方法。
在苹果播客上收听在Spotify上收听在谷歌播客上收听听Stitcher亚马逊音乐收听
带时间戳的演出说明
[0]介绍
[00:39]什么是基于价值的定价?
[01:32]公司不实行或忽视基于价值的定价，因为它很难。
[02:18]即使是供应链和运营为主的公司或传统的B2B部门也必须考虑基于价值的定价，不能忽视基于价值的定价。
[04:31]乔安娜讨论了企业尝试基于价值的定价时发生的两件事
[05:56]阿丹解释说，每个公司都有一个问题，技能差距和企业文化问题，但这不应该成为忽视基于价值的定价的理由
[08:14]公司的生命周期阶段
[09:17]在实施基于价值的定价时，需要高层的支持。
公司忽视基于价值的定价的原因是什么?
在今天的节目中，我们要问的问题是…
- 为什么有些企业会抵制基于价值的定价?
- 或者为什么他们似乎对基于价值的定价不感兴趣?
奇怪的是，今天许多公司仍然不考虑在他们的业务中使用基于价值的定价。我说它既是B2B又是B2C。我认为要回答这个问题，简而言之，这真的是因为人们不知道。
这可能是因为他们花了很多时间做基础的事情成本加成定价法他们真的忘记了。或者他们真的不知道如何进行基于价值的定价。
但什么是基于价值的定价?
这实际上是一种了解你的客户以及他们对你的业务的价值的方法。这需要更多的时间和思考。
企业是否因为难以执行而忽视了基于价值的定价?
我认为，从根本上讲，公司不采用或不采用基于价值的定价，原因很简单，那就是定价非常困难。
要实行真正的基于价值的定价，你真的必须在你的游戏中处于领先地位。显然，你可以在这个方向上一步一步地前进。
但老实说，很多公司在这方面并不擅长。很多公司把所有的精力都集中在一个领域，无论是运营还是交付，或者其他什么。
说实话，我经常看到很少有公司真正关注客户价值或基于价值的定价。
它几乎它并没有说。
- 为什么公司不这么做呢?
- 几乎所有的问题都是，公司能做到这一点吗?
以供应链和运营为重点的公司不能忽视基于价值的定价的几个原因。
奇怪的是，即使一家公司说他们是供应链、运营管理、生产等方面的专家。
这可能是在石油和天然气分销领域。这可能是一个非常传统的B2B行业，定价和客户不是他们的优先考虑因素。
但确实应该如此。因为有了这些东西，供应链的一切都应该定位并专注于客户想要的东西。
因为基本上，每个向客户销售产品的企业都是因为他们的客户而存在的。如果你不了解你的客户看重什么，那么其他一切都将分崩离析。
你的供应链或效率没有集中在正确的事情上。你没有买对东西，你是否按时交货?等等,等等。
所以即使你认为以价值为基础只是一个定价的东西，你可以把它留到以后。这是你应该考虑的事情，也是嵌入在整个商业模式中的事情。
我认为很多基于价值定价的公司都属于这种类型。
他们没有一个结构化的流程，一个价值管理系统，他们没有。如果你看看很多在奢侈品市场的公司。他们在某种程度上本能地意识到，他们必须保持产品或服务的价值。
但是，他们真的管理了这个价值吗?他们研究这个吗?通常不是。
真正这么做的公司数量非常少。这是由于它的难度。我所见过的几乎所有公司，今天都有一个必须解决的重要问题。
总有救火和问题管理，试图纠正今天的危机，更不用说为未来买单了。即使你看一个硅谷创业公司，最近在媒体上出现。
他们中的大多数没有基于价值的定价或基于价值的方法。
我想说的原因是，他们仍然在努力建立自己的商业模式。他们正在转向，他们正在努力解决如何向客户销售产品。
他们试图真正赢得客户，甚至在优化或真正理解他们想要达到的目标之前。
我想，当我看到企业尝试基于价值的定价时，会发生两件事。
他们要么将价值发现外包给市场研究机构。
反过来，他又提供了非常具有启发性的观察，关于客户为什么喜欢或不喜欢该业务?而且，我们通常会将其分解为客户满意度。
然而，问题在于定价。将这种严格的、非常松散的概括性观察整合到你的定价中是非常困难的，尤其是在产品层面。
[２]我看到的第二件事，甚至在领先的快消品企业中也很常见，他们说他们在做基于价值的定价。
但最终，它仍然是成本加上一点价值，在其他一切之上。如果他们看价格阶梯，它的成本，成本，成本。
竞争对手在做什么?再加一个价，我们的价值是多少?“哦，我们认为我们是这样的，或者让我们再加10美分。”诸如此类的事情。
这一点都不科学。从根本上说，这归结于分析方面的技能差距。基于价值的定价存在巨大的知识鸿沟。此外，对于如何整合定价来推动基于价值的商业模式，也缺乏战略思考。
我认为我们必须看到这是旅程，这是目的地。
很多公司都有很多问题。我们经常从媒体上听到，任何在公司工作过的人都知道存在技能缺口。还有企业文化问题，诸如此类。
真正在一支总冠军球队工作是非常罕见的。成为一个伟大的团队、系统和流程的一部分，这真的会带来结果。
这样的公司后来寥寥无几。即使公司受到冲击，他们能在很长一段时间内保持这种状态吗?这是有争议的。
但我想说的是，有些事情非常困难。这并不意味着它不值得做。你不需要达到100%。但你越接近它，生意就会越好。
就像以任何方式去健身房一样，形状或形式都会对你的健康有益。你不需要明显地成为阿诺德·施瓦辛格。但你必须做一些步骤，沿着这条线走得越远，可能越好。
但我们必须诚实，这很艰难，很难。你确实需要努力工作。公司需要在价值管理上投入大量精力和资源，并真正融入公司。
也许这不是抗拒改变，抗拒新事物。它更抗拒学习。也许不是挑战关于价值的思考假设。
因为我们经常当我们做关于价值的研讨会时。我惊讶地发现，即使是与利益相关者一起确定内部价值驱动因素也是如此困难。
就好像他们从来没有想过这个问题一样。所以价值的表达，即使是从假设的角度。还没有在顾客身上测试过。从字面上看，它的内部仍然很模糊。
那么，你能做些什么呢?
你需要框架。您需要经过验证的框架来帮助您思考问题。这些东西确实存在。有适当的流程。
就像艾丹说的，现在真的是时候进行那种转变了。稍微改变一下思路，开始测试这些假设。
当然，不同的公司有不同的生命周期阶段。
无论是新兴企业、小型企业还是大型企业。他们有非常不同的需求，非常不同的目标。在所有类型的公司中，专注于这类事情的模式和资源都将发生巨大变化。
不管是一个人的小乐队还是类似的。他们只需要一周或一个月有一些想法，他们实际上想要实现什么。
当你进入一个大公司的时候他们真的需要思考，他们的差异化是什么?他们是如何专注于赢得客户的?在某些价值类别上是好是坏。所以在这条线上变化很大。
我想说的另一件事是生意很艰难。生意的方方面面都很艰难。
我们不能把它穿掉。显然，有些公司在做这些事情上会比其他公司做得更好。从根本上说，真正高质量的价值管理是区分伟大成就者、大公司和小公司的关键。
底线:在实施基于价值的定价时，需要高管的支持。
我所看到的在企业内部很好地实施基于价值的定价的成功人士，都是那些几乎抵制了高于组织规范的人。
尽管所有人都告诉他们不要做基于价值的定价。
- 他们还是这么做了，他们真正挑战了成本加成本的思维。
- 他们甚至开发了自己的模型。
- 他们甚至尝试开发框架之类的东西。
所以他们可以为公司获取更多的收入和利润。随着时间的推移，因为他们反复通过他们的方法，这种基于价值的方法在市场上获得了更大的吸引力，比其他人更多的额外利润。
每个人都在想，他们是怎么做到的?没有人能做到。
他们被主管们视为高绩效的人。从那里开始，他们逐步晋升。没错，他们是传递价值的人。
但不幸的是，通常情况下，高管和执行团队并没有做出这样的承诺。给那些非常聪明的人足够的带宽，让他们把工作做到最好。
所以经常会在这里和那里变成临时的。它永远不会成为一个圆润完整的作品。
所以我想说的是，是的，你可以投资于非常聪明的人。但如果你不给他们足够的空间去尝试、测试和学习新的方法，并开始在业务中嵌入基于价值的定价。
它将永远只是一个概念。这是行不通的。
因此，管理团队需要给团队学习和试验的空间。因为有了这个空间，他们就能在三到六个月内向企业证明基于价值的定价是可行的，然后所有人都能加入进来。
我想我没有什么可以补充的了。我觉得很多事情才刚刚开始。而是知道你想要去的方向。
它是将系统、流程和里程碑等落实到位，帮助你实现目标。所以，是的，就像他们都说的“在漫长的旅程中，第一步是最重要的”。所以，对我来说就是这样。
我想永远都不会觉得你问不出来，我们是很好的资源。我们知道有人在那里实现这些东西。如果你需要培训机构之类的建议。
请随时问我们任何问题，我们可以让您开始所有这些类型的基于值的概念和实现。所以,是的,www.yakutkundura.com或者随时联系我个人。
要全面了解如何建立一个伟大的定价团队，以防止收入损失，
下载一份免费的白皮书，关于如何建立招聘能力，以获得最好的定价团队
