为定价和商业战略揭开战略执行过程的神秘面纱️
为什么战略执行过程经常失败?
最新研究显示，三分之二到四分之三的大公司难以实施自己的战略。战略执行失败的一个主要原因是对如何实施战略的错误看法和信念。这同样适用于失败的定价举措。即使有了所有的计划和准备，大多数定价计划也难以实现预期结果，许多甚至完全失败。
例如，一项针对全球400多名首席执行官的调查发现，卓越的执行力是亚洲、欧洲和美国企业领导人在重大转型期间面临的主要挑战之一。澳大利亚也是如此。研究进一步显示，只有9%的高管认为他们可以依靠其他职能部门的同事来实现共同的成果。
在这篇文章中，我们将继续讨论为什么战略执行过程经常失败，重点是定价和商业战略转型。我们将讨论与实施定价策略相关的五个常见误区;反过来，也为这个神话提供了一个客观的视角。
我们认为，战略执行的最大问题在很大程度上是由于错误或错误的管理假设。
在本文的最后，您将对战略执行过程有一个清晰的定义，并学习在执行定价计划时如何避免常见的执行错误。
什么是战略执行过程?
战略执行包括抓住机会，支持更广泛的业务战略的实施，同时也在持续的基础上与组织的其他部分协调。当高管们针对意想不到的问题或突然出现的机遇提出创造性的解决方案时，他们并没有削弱系统的实施，而是展示了最佳的执行能力。
这个问题
对大多数公司来说，战略执行都很困难。事实上，战略执行的成功率非常低。研究表明，只有13%的企业在执行他们的战略有效。这意味着，高管们制定的计划和一线员工的战略执行之间肯定存在脱节。两者之间的脱节可能会对公司的成功产生关键影响。因为没有意识到战略往往意味着失去机会，错过最后期限，以及其他更严重的后果。
许多公司有效执行价格变化和改进的主要障碍往往是缺乏敏捷性。例如，最近的一项研究要求大公司的高管们指出他们的企业在执行战略时面临的最大挑战;近三分之一的经理认为，问题的根源在于难以适应不断变化的市场形势。敏捷是执行的必要条件，但它必须符合战略边界。也就是说，敏捷性必须与一致性相平衡。
战略执行过程中的5个误区
下面列出了一些关于如何实施策略的最普遍的信念，这些信念完全是错误的。上面列出的每一个误区都是破坏性的，经常会导致执行问题。因此，我们敦促高管和他们的团队在进行定价项目之前了解这些假设。通过这样做，它将帮助你避免很多痛苦和浪费资源，加速进步和改进。
执行意味着对齐
一致经常被与成功混淆——人和事在一起工作得很好，所以一切都会好起来。但是利益相关者与错误的假设结盟是不好的，而且会损害进展。团队之间的动态张力实际上是成功定价项目的关键因素。有分歧不是坏事;辩论不同的观点是好的。这意味着任何好的定价解决方案都是利用团队之间的紧张关系来打破孤岛。
打破竖井对于跨团队有效执行非常重要。无法协调也会导致功能和单位之间出现不健康的紧张关系。反过来，会产生新的竖井和潜在的权力结构，阻碍进步。
执行意味着坚持计划
敏捷性和适应性在定价项目中非常重要。一个公司应该准备好面对不可避免的变化和挫折。
遗憾的是，大多数高管的注意力主要集中在他们想要处理的大山上。而不知道要达到他们的超级大目标可能需要许多年和许多大本营。因此，与其把注意力集中在“大山”上(也就是年底)，不如把注意力集中在更小、更容易抓住的定价机会上;把问题分解成可处理的小块。解构、优先级和专注于现在获得最大吸引力的东西，而不是随着时间的推移获得巨大胜利，这通常有助于定价团队比预期更快地到达第一个大本营。
沟通意味着理解
根据一项调查，只有55%的中层经理能够确定他们组织的五大优先事项之一。这包括定价经理和分析师。始终与团队沟通并不总是意味着他们理解所有事情。管理层对定价任务的支持，而不是过度沟通，才是真正的自上而下的定价支持。以定价分析师为例，当他们看到他们正在从事的独立任务与他们的工作如何影响业务目标之间的一致路径时，他们尤其受益最大。
因此，建议在年度和季度部门会议上，让定价团队知道他们的工作将如何帮助业务实现其目标，这也将有助于推动对不同路径的购买。
确保不同的团队理解沟通的内容和原因，这将极大地帮助他们理解在交付关键结果时真正重要的新指标。远离简单的度量标准，如发送给团队的电子邮件数量，以显示结果的数量或实现的定价转换的里程碑。
绩效文化带来执行力
完全加速绩效的文化并不总是等于良好的团队动态或健康的工作场所。
大多数公司拥有强大的绩效文化，但它们仍难以执行定价战略。为什么呢?因为公司没有认识到并奖励团队合作、敏捷性和雄心等其他因素。
因此，企业应该集中精力协同工作以实现更多的目标。此外，公司应该创造一种文化，让员工感到对彼此负责，并愿意帮助公司获得成功。
执行必须从头开始
从短期来看，将权力集中在高层可以改善业绩。然而，从长远来看，这可能会降低公司的执行能力。
因此，一个组织应该从下到上赋予团队权力，就像从上到下一样。定价团队是否理解他们为什么要进行价格改进?他们是否参与了战略的制定或制定，或者只是被要求执行他们并不真正理解的不同任务?
将计划和流程强加给团队并不能保证成功。因此，高管和经理们应该向他们的团队提出他们的计划，然后让他们感到他们是过程的一部分。
讨论
实施定价举措可能是一项艰巨的任务。这是否涉及到如何管理折扣或回扣或实施新的报价工具或定价技术。即使有了所有的准备工作或经过仔细考虑的审查过程，定价计划往往很难执行，有时甚至可能完全失败。当它出问题时，通常有一个基本的原因导致它失败。这可能是团队之间在他们参与执行和/或他们如何参与定价项目方面存在误解。
影响
如果企业对执行策略有更全面的理解，就可以避免许多执行陷阱。
为了成功地执行战略，企业需要一个良好的路线图和更好的团队合作文化。
团队之间的分歧并不坏，实际上是非常健康的;争论不同的观点是为复杂的定价问题找到更好答案的好方法。因此，健康和积极的紧张关系是所有成功定价项目中至关重要的要素。换句话说，任何好的定价方案都是利用团队之间的摩擦来更快更有效地解决问题。
结论
在这篇文章中，我们发现正确执行一项战略通常需要在提供短期结果和创造需要时间的基本变化之间进行权衡。我们将讨论如何平衡相互冲突的力量的公司更有可能实现持久的成功定价策略。
因此，我们得出结论，尽管许多高管仍然认为坚持不懈地沟通战略是成功的关键，但过度沟通并不是最好的策略。我们认为，那些以发送的电子邮件数量或主持的会议数量等输入来衡量沟通的高管，在衡量成功的标准上是错误的。在重大转型中，唯一真正重要的指标是团队如何理解沟通的信息，以及如何实现共享和商定的目标。
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