Why Planning a Pricing Role is Vital! Podcast Ep. 42
在这一集《定价学院》中，我们将讨论为什么在开始招聘流程之前真正计划好定价角色是如此重要。
许多定价招聘不能实现他们的承诺——这通常可以通过事先确定范围和计划来防止。
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带时间戳的演出说明
[0]介绍
[01:06]定价工作描述模糊是没有明确角色的结果
[02:55]当你开始在公司担任定价职位时，有两个基本问题
[04:59]乔安娜解释了如何在业务中整合一个新的定价团队
[07:16]在招聘定价人员之前，对职位进行规划和界定的重要性
[08:47]为什么公司会在定价职位上经历一系列糟糕的招聘?
为什么你需要在招聘前确定定价角色?
在今天的课程中，我们要讨论一个话题，有时人们在第一次定价之前不会考虑这个话题。
通常情况下，当一家公司雇佣了定价部门的第一个人或启动定价项目时，通常情况下，他们会在第一年对结果感到失望。
他们可以认为他们可能已经取得了更多成就，或者他们希望取得更多成就。但在很多情况下狗万manbetx官网登录入口，我们认为那是降到在你开始雇佣之前的用人单位的人。
你还没想好这个角色。而且你还没有为你希望在头12个月里实现的目标制定时间表。
我们确实看到了一些作业。
许多模糊的工作描述正在移交，人们期望得到一个无所不能的定价超级明星。
尽管如此，仅仅因为这份工作描述涵盖了人类所知的每一项技能和任务，反之亦然，这就太模糊了。它只是表明，它绝对没有进入任何范围。
就像…“哦，我们希望那个人把这个角色变成自己的。”
是的，这个想法不错。但要么你想让这个人来扮演这个角色，他们自己的角色，这是如此模糊，以至于他们可以做任何事情。然后他们就像锚定我们一样。
或者，工作描述太严格、限制太严格，充满了各种各样的要求，以至于他们完全没有空间去呼吸、创造和推动战略。
所以，我们发现这两种情况都在发生，都表明他们确实缺乏对角色的审视。确定角色，而不是战略。
这些问题必须得到解决。在业务中发生的文化问题，变更管理需求，项目管理需求，以及EBIT期望。
你希望团队获得多少利润?
然后是说…“好吧，我们有最好的定价人员。我们将允许他们做他们最擅长的事情。”
我认为人们不愿意让优秀的定价人员来做这件事。因为通常情况下，可能企业不知道他们能做什么。这可以从雇佣前的范围和诊断的缺乏上看出来。
我认为这里有两个基本问题。
1.对我来说，第一个问题是，当你雇佣一个定价人员时，假设你意识到，有一个问题。
但仅仅因为你知道问题所在，并不意味着你知道解决方案。通常情况下，当你意识到一个问题时，比如“我们没有定价策略”，这暗示着你不知道解决方案。
当你起草一份工作描述时，我们经常看到这些，当公司如此致力于年度评估、指标时，如果你不能衡量账目，你就无法跟踪它。可能发生的情况是，人们被荒谬的指标所束缚，而这些指标与工作毫无关系。
所以，衡量标准和职位描述可以由那些根本意识到自己不知道自己在做什么的人来制定。
这样做会引导人们，引导第一个人进入市场或者是定价的人引导他们走上错误的道路。他们会知道该怎么做的。但他们的实际合同可能完全相反。所以，这是一个基本的缺陷。
唯一奇怪的是，你可以开始创建一家公司，并展示你的指标和kpi。看着它们的人可能会想，“这太荒谬了!”这是第一定律。
2.第二个，我想说的是在时间轴上，当你开始在任何公司定价角色。
具体来说，如果这是第一次发生在一家公司，可能会有阻力。我们已经介绍了另一个播客，每个人都知道一点关于定价的知识，每个人都有自己的看法。
如果你从定价公司开始。你会被排挤，你会遇到销售、营销和运营方面的问题，会遇到控制损益表的人的问题。这种阻力会发生，除非你能轻松取胜Imeline制作并展示给那些轻易获胜的公司，这样反击就会得到越来越多的回报。
那些想要保护自己地盘的销售人员他们最喜欢的就是有机会说……“哦，这个新部门没用，或者这个新部门没有达到标准。”
人们经常对我说，“我们如何在不影响我们的运营或其他团队的情况下，将这个新的定价团队整合到业务中?”
我想答案是一样的。你必须理解并确定团队结构、角色，并理解问题所在。
正如艾丹所说，有些人确实理解这个问题。但我的意思是要像定价专家那样详细地了解问题。
我的意思是，甚至让定价人员再做一次诊断，向你展示定价人员是如何看待你的业务问题的。不仅仅是从战略高层战略，从定价的角度。因为那样的话，你会从一个全新的角度看待它。
我的意思是，我和很多首席执行官交谈过，他们经常对我说，“我们直到三四年后才意识到我们存在定价问题。它以其他方式出现。当我们看到打折的数量时，我们才开始意识到这可能是一个问题。我们的销售团队说，‘我们不相信价目表。“除此之外，一切都很正常。我甚至不知道有人打电话给价格经理来解决这些问题。”
人们只依赖传统的价目表。
这就是发生的事，没有人质疑。每个人都以为，"我们知道我们可以通过合并或者收购我们的竞争对手来解决这个问题。这将解决问题。”
暂时来说，确实如此。但接着，一个新的出现了。
你做什么来竞争?你需要从以下方面来评估企业的价值:
- 客户如何购买和消费你们的产品?
- 因此，这个价格对吗?
这就是所谓的定价原则。
这就是它进化的地方。定价的人很擅长这个。这就是专业知识的深度和广度所在。在某种程度上，他们的工作就是向你展示不同的观点。
我们并不指望首席执行官和首席财务官是定价专家。这就是为什么你需要一个定价团队。你需要一个全新的视角。因为这种全新的视角将帮助你解决一大堆问题，并阻止因定价而发生的利润率侵蚀。
为什么计划和确定定价角色很重要?
这当然是真的。关于定价，我想我要说的最后一点是，无论你雇佣谁，无论你是否雇佣了世界上最伟大的定价专家，并把他们放在一家公司你把他们安排在办公室里。这样他们就得不到任何支持，首席执行官，首席执行官和企业里的高级管理人员都不听他们的。
如果没有人倾听他们的意见，如果没有人支持他们，如果没有讨论想法的论坛，如果这些结构不到位，如果在需要的时候没有给予支持，如果业务中的其他利益相关者认为他们没有必要倾听R，即使与这个新部门沟通，也几乎保证不会产生任何价值。
如果你添加了没有价值的指标，或者没有帮助的指标，甚至违背了部门试图做的事情，你几乎锁定了失败。
就像盖房子一样。如果你想让房子长久，你必须打好地基。但是在开始建造之前，你要先计划和建造地基。这就是我的出发点。
在任何定价部门，在你雇用第一个人之前，这都是一个很好的机会。只要花一点点时间和精力，你就能省钱。
现在就找找看。寻求一些内部或外部专家的建议。或者你只是在看书。
但要思考并深入研究.．.
- W你希望你的团队做什么?
- 你希望他们取得什么成就?
- 和w你和你的高级领导人会做些什么来支持他们，以确保实现这一目标?
总结:如何避免在定价职位上出现一系列糟糕的招聘
在很多方面，如果你在定价方面经历了一系列糟糕的招聘。而一系列失败的价格执行，并不是因为个别的定价经理。或者是因为销售或营销团队没有在一起工作。
这是系统层面的问题。
- 这个结构不起作用。
- 组织设计不起作用。
- 价格体系被打破了。
如果个人不能修复一个破碎的系统，他们再聪明也没用。
在一个破碎的系统中再加一个人是行不通的，也解决不了你的定价问题。我们必须重新考虑这一切。
我们必须回过头去想，“我在做什么?”
让定价诊断重新定位你的角色，重新思考你的业务运作。目前，企业正在经历全面的定价和业务转型。因为市场发展非常迅速。
数字化正在形成。
没有在线解决方案是不够的。即使在B2B中，不考虑你唯一的渠道直接进入市场的解决方案也是不够的。因为现在很多B2B都直接进入市场。他们别无选择。
有了这些，想想它的未来。想想你现在所处的位置，你面临的问题。然后根据这些现实问题开始组建你的定价团队。因为目前有很多事情，很多问题需要他们去解决。
但不考虑获得专业知识，因为你认为你可以用你所拥有的来解决它，这是行不通的。
我不认为这是一个纯粹的定价函数问题。
我坚信，在2020年以及以后的许多年里，企业几乎已经由人力资源决定。甚至是招聘经理，部门里的人。他们想要雇佣一个人，他们想要一个人来做这项工作。
但通常情况下，人力资源部门的看门人在很多情况下根本不理解。我要提醒大家的是，在很多情况下，我甚至不理解这个部门是做什么的，更不用说他们想要这个新功能做什么了。
这适用于任何不是在工厂运行的专家功能。
如果你想雇佣一个专业的工程师或计算机软件设计师，一个伟大的营销人员，甚至一个伟大的律师来帮助你摆脱指控或诸如此类的事情，我们需要专业知识。这是利基专业知识。
有个问题。如果你想买的是知识，你怎么知道你买的是什么?
如果你想买知识，这是非常困难的。我们不是一个以劳工为导向的服务机构。如果你想购买专家知识，专家帮助，你需要提前了解一下你要买的东西。否则，你就会犯错。
我完全同意。
定价规则，继续。
你需要一个有知识的人，可以用这些知识做一些事情。构建新的结构，构建新的体系结构，并为业务和客户提取价值。
只有这样，你才能从你的定价团队和经理那里得到你刚开始组建团队时所期望的结果。在此之前，如果他们没有得到所有这些，那么你就不会得到结果。
他们需要为成功做好准备．
对我来说就是这样了。我认为没有什么比看到资金流动更令人满意的了。看到利润增加，业务改善，看到项目发生和工作。
从根本上说，如果你想要成功，你就必须做好计划。你今天就得开始计划。
这在财务方面意味着什么?每年可以有3%到7%的额外利润当你建立起你的定价团队并根据市场和商业战略来运作。每个人都知道，并且完全与业务保持一致，知道他们在做什么。
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