Problems with a Pricing Team of One! Podcast Ep. 41
在定价学院这节课中，我们将讨论定价团队中只有一个人时可能出现的问题。
一个人可以在很短的时间内做所有的事情——或者在一家小公司里，但超时就会出现问题。
处理数字和制定策略是不同的技能——任务太多会让人精疲力竭。
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带时间戳的演出说明
[0]介绍
[00:53]什么是超级明星经理人?
[01:53]艾丹谈到定价是一个不同的领域
[02:50]为什么你需要一个定价团队而不是一个人的定价团队?
[04:34]在定价经理的职责范围内
[06:04]定价经理需要公司的支持
[07:52]定价项目是一项连续的工作
招聘第一个定价专家时可能会遇到什么问题?
在今天这节课中，我们要做一个思维实验。作为一家公司，你刚刚决定雇佣你的第一位定价专家。
你可能认为这是伟大的一步，无数的财富和利润将不可避免地由此而来。但我们需要指出的是，有一个几乎不可避免的问题将会发生在你身上。
你会看到它，不管它迟早会发生。
这个问题就是雇用一个超级明星，定价过高的经理，并期望他们做所有的事情。
战略，利益相关者参与，深入分析，建立结构，建立价格架构，重新设计产品层次结构。做所有的事情。尽其所能达到高容量，为整个就业充满活力。
不要指望他们累坏了。这就是我的工作。这就是定价经理的作用，这就是他们要做的。
但不幸的是，这有点像幻想世界。事情不是这样的。想着那个人，那个巨星，即使你能找到他们。是的，有些人什么都能做。
他们会一直这样做吗?
答案是，绝对不会。而且他们通常不会以大多数公司提供的太低的薪水做这项工作。
很明显，作为一家公司或者任何一家公司你都有理由实施定价策略和定价经理。第一件事是，“让我们降低成本。让我们雇佣一个人，然后让我们轻松取胜。”这很有道理。
问题是，我们都知道这一点，至少在定价行业……
定价是一个非常多样化和多方面的技能和领域。
它涵盖了利益相关者参与战略、使用计算机程序构建系统、与销售团队合作、从运营部门获得支持。
它涉及到业务的每一个功能。我甚至还没有接触到市场营销和商业方面以及与金融的合作。
所以，你需要一个有能力的人来推动它，实施它，成为一个专家和变革的倡导者。但与此同时，你也想让他们做数字运算。
这样，就会不可避免地出现紧张局势。
为什么你需要一个定价团队，而不是一个人的定价团队?
我们并不是说张力是错误的。有这种紧张感很好。它创造能量、创造力和思想。
定价经理的角色是多种多样的。我们并不是说它不是，它确实有一定的范围。但这是期望他们在很长一段时间内独自扮演这个角色。这是不可持续的。
他们会筋疲力尽的。
这是一个利润风险，因为如果你有巨大的收入……你有5亿美元要管理，你想确保你有正确的支持和资源来确保和保护利润。
同时，你也要关注市场，寻找新的收入和利润潜力。即使是我们中最优秀的人也不能同时做所有的事情。这就是为什么最终你需要一个团队，一个相互补充的团队。
所以,是的。一个价格经理应该监督很多领域。
他们应该在所有领域都有能力，这样他们就可以迅速发现任何错误并改正它们。但他们不应该包办一切。这就是为什么他们需要正确招聘。
找到正确的分析师，支持并查看分析。也许是不同类型的商业伙伴来做一些利益相关者的参与。因为有很多跨业务垂直利益相关者参与。特别是对于较大的价格变动和价格改善项目。
然后定价经理可以运行并监督所有这些。然后考虑所有的选择，做出这些选择，并把它们提交给执行团队和董事会。
在定价经理的职责范围内-一个定价团队
我认为当你在执行一个定价项目时，这是非常重要的。这个过程我们已经经历过很多次了。公司意识到了这一点。他们从内部流程中得到了一个信号，他们需要定价专业人士。但他们还没有确定这个角色会做什么。
这有很多问题。
首先，寻找角色的人并不在定价中工作。所以，他们不知道这个人真正会做什么。
因为如果他们知道，他们早就这么做了。他们不知道会涉及到哪些问题和税收。
其次，当他们根本没有仔细观察时，他们所描述的人可能并不存在。
一个有能力做很多事情的人，比如成为一个行政领导，提出战略，处理数字，实施这些事情。人们可能有十亿种技能。但仅仅因为你能做某件事，并不意味着你愿意去做。
当人们想成为行政领导时，他们通常不想做艰苦的工作。例如，在银行或金融机构，分析工作通常会交给资历较浅的人。
试图找一个人做所有的事情，这几乎是不可能的。因此，当你开始一项工作并开始为此制定项目计划时，新的策略和新的功能，你需要有一个时间表。
你可以要求某人在一段时间内这样做。但这个人也需要对这个项目买账。他们需要看到升职的机会，在公司里取得进步，获得利益相关者的认可。
他们还需要看到一个时间表，说明他们什么时候会得到帮助，什么时候会得到支持，什么时候会得到支持。
这是他们工作的很大一部分。他们制定路线图，告诉你他们要做什么。
价格的提高从何而来?所以，你知道你会得到投资回报率。
他们怎么能做到这一切呢?
他们如何建立路线图?
如果他们一直在分析细节上有所变化，他们就不可能在两者之间振荡。
因此，他们需要支持，以便能够给你提供你所期望的完整的定价投资回报率。他们知道，只有得到支持，他们才能实现目标。
一个好的定价经理，就像一个好的定价主管一样，喜欢细节，所有好的定价人员都喜欢……
但就像我说的，这并不意味着他们总是停留在细节上。他们监督整个团队。他们可以发现和识别机会，这是他们的技能。他们不需要日复一日地计算数字。这是分析师的工作。
我们必须非常清楚地划分角色，以确保我们每个人都在做正确的事情。一致行动，不要相互对抗，放慢任务速度。这不是我们想要达到的目标。
所以，在招聘之前，有一个真正好的团队结构和角色定义，对于确保你找到合适的人是至关重要的。进入这个角色的人会一直留在这个角色上。
因为你可能对定价经理或高管会做什么有很大的期望。但他们的想法完全不同。如果他们之间发生冲突，他们发现这个角色内部存在冲突，很快你就会发现他们会离开。
优秀的人有很多选择。这样一来，你的定价团队就会出现一个巨大的缺口，没有人愿意填补这个缺口。
我用的比喻就像建一座桥。
从根本上说，每个公司都希望花费尽可能少的钱，并希望事情能顺利进行。定价几乎就像建一座桥。如果你想在一条大河上建一座桥，你需要确保你花足够的钱来确保这座桥可以使用100年。
它很实用，很结实，而且能挡住一切。
如果你不花足够的钱建桥，偷工减料，从根本上说，你不会得到你想要的桥的寿命和支撑力。如果你做得又快又便宜，可能只会是一个短期的紧急解决方案。
当你开始建立价格部门时，你希望你的公司在整个业务生命周期中不断增长。这不是你可以立即实现的。
对于任何定价项目和任何业务改进项目，它都是连续的。
生意不是一成不变的。市场不会一成不变，所以你需要不断地重新评估、重置、发展和前进。
并不是说已经做了什么。“让我们继续”，然后项目就完成了。这个项目永远不会结束。
你需要让人们保持动力，你需要让人们保持新鲜感，你需要有想法，严谨的分析，深入细节，发现价值并实现。
这样的话，你就需要支持他们。你需要站在他们身后，给他们分析，以及他们需要的分析支持。我在公司里做的另一个评论是，人们非常善于意识到自己在等级制度中的地位。
如果一个总经理或者一个运营经理，他们在和一个定价经理谈话，如果那个定价经理必须回去然后做所有的数字运算，在某种程度上，这将会削弱他们。所以，在人际关系的各个方面都有一个地位方面，特别是在商业中。
问问你自己.．.
- 你现在的部门在哪里?
- 你的位置在哪里?
- 我们如何看待他们?
- 他们在公司的各个梯队中处于什么位置?
底线:与定价团队的良好沟通将创造巨大的利益
通过所有这些，我们试图说……“你是想让你的新定价团队还是现有的定价团队成功?”还是你真的让他们注定要失败?”
想想这些场景。想想他们在哪里。他们交付的结果是否如你所愿?如果不是，问问你自己这是因为角色，责任，结构，有什么问题吗?我们在某种程度上阻碍了他们。
我们能做些什么来改善吗?因为通常在那个区域就有很多线索。问问你的价格经理。
他们是否感到工作过度?
是什么让他们没有或阻止他们实现他们想要的结果?
因为所有好的定价经理都想增加价值。他们不想成为成本中心。有时，正是这些问题阻碍了企业的发展。
所以，这是开诚布公的对话，提出问题。准备好倾听他们的意见，改变和调整团队结构。因为这通常会在短期内创造巨大的利益。
我想用那句老话来结束我的演讲:“不做计划就是计划失败。”
我们总是谈论投资回报。如果你没有为你的团队和员工提供足够的资源，投资回报将不可避免地为零。你不会得到回报，你不会得到结果。
从价格转型中获得成效并不是一个保证。
这只是一个保证，而且很有可能，如果你做得正确，资源也正确的话。就像足球队一样。如果你不训练，就赢不了比赛。这对我来说很重要。
这完全说得通。比如为什么人们会规避风险。这是一个很多领导者和高管在不同领域都有功能性专业知识的领域。
定价可能是一个新的领域，尤其是以客户为中心的定价。这就是市场的动向。定价变化非常快。所以，很多人在组建团队和雇人的时候都有点规避风险。
如果你不知道，那就问问题。
要愿意承认，你可能不确定应该给定价团队分配多少。你有很多可用的资源。
最好的开始是诊断问题，并围绕您的商业需求工作，以确保每个人都在同一调子工作。
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