过多的品牌会损害你的业务吗?♀️播客第53集
当公司购买很多品牌时，他们有时会在整合它们和区分它们的产品方面遇到真正的问题。太多的品牌会损害你的生意吗?
这可能会造成真正的定价问题——因为它会把定价拖到最低的层级。
我们今天讨论这个问题。
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带时间戳的演出说明
[0]介绍
[01:55]如果在同一领域没有建立起产品差异化，那么拥有众多品牌会损害你的业务
[03:34]如果不符合你的定价结构，征用和购买许多品牌会损害你的业务
[06:05]为了避免过多的品牌会损害你的业务，公司需要了解他们的品牌和他们的客户。
[09:38]艾丹解释了为什么定价不是一个独特的功能。
拥有众多品牌会损害你的业务吗?
在这期播客中，我们想继续上一期关于市场细分和品牌推广．然后问这个问题…当一家公司拥有太多的品牌或太多的传统品牌时，会出现什么问题?
我们之前讨论过企业如何通过颠覆，通过市场竞争，激进的定价和定价的下行压力。这些企业现在正在收购很多品牌。
许多不同的企业可能都在考虑产品创新。创造新的品牌来参与市场竞争。
我们在想……
- 这对定价结构有什么影响?
- 企业是否知道，购买这些品牌或在投资组合中拥有这些不同的业务会对定价结构产生巨大的正面和负面影响?
特别是，当你有一个定价结构时，你需要这个定价结构的秩序和逻辑。确保你能从每个价格点获得最大收益。价格与市场一致顾客愿意为这些不同的品牌付钱这取决于你对这些品牌的假设。
你买这些牌子是有原因的。你想从他们身上赚钱。你不会想让你的产品组合与竞争品牌相竞争。
所以我们对定价结构考虑得非常多……
- 你需要看什么?
- 你该如何改进呢?
- 问题是什么?
我认为很多人会因为历史和遗产而对品牌产生依恋。
用一个品牌来打造它，你多年来在广告、客户服务上花了很多钱。你不可能在一夜之间建立一个品牌。
尽管付出了这么多努力，但公司或其他人往往不愿停止一个品牌。或者，把它剥离一点，或者把它整合到你可能拥有的另一个品牌中。
但问题是，如果你有两个属于同一领域的品牌。你没有投资于两者之间的价值差异。你没有那种价值文化在起作用。
真正的危险是，这两个品牌在消费者心中会变得混淆。如果他们说的是类似的东西，我们举个例子，比如工具或者类似的东西，甚至是汽车。
我将以这家汽车公司为例现代而且克钦独立军属于同一家韩国大公司。我认为财阀是韩国人对它的称呼。但随着时间的推移，这两个品牌变得有点相似。
你在法国也会看到同样的情况标致而且雪铁龙．我相信一个法国人可以告诉我，历史上哪个品牌的认知度更高。
但是很多对汽车不太感兴趣的人把它融入了同一件事。如果其中一款的售价比另一款低得多，那将会发生什么。这与品牌认知度无关真正的价值增值或两者之间的价值感知。
一般来说，人要么是更划算的，要么是更便宜的。或者，销售人员会受到压力，将品牌较高的产品的价格降低到较低的价格。
所以这几乎是一场逐底竞赛。
如果你的品牌与你的定价体系不一致，那么购买许多品牌会损害你的业务
这是一个很好的例子，当更高的商业战略或征用和购买品牌与各种定价战略和定价结构不一致时。
通常这种情况是有症状的。
(一)船上甚至没有一个定价团队来管理演出
(B)或者，他们有定价团队，但他们不是很有战略意识。
他们更像是一个维护运营的定价团队，利用他们得到的更广泛的商业战略的二手消息。这是一个非常宽泛的术语关于他们应该如何从那里实施战略。
我经常发现，当战略收购团队在更高层次上进行重大整合时，他们通常都已经完成了。因为他们想要增加产品组合，想要向更多的客户进行追加销售和交叉销售。
在一些人看来，在行政层面就足够了。
当然假设我们有更多生成物。我们在一个国家拥有巨大的市场份额，当然我们也会在另一个国家拥有同样的市场份额。
这里有很多假设是未经检验的。这可能是真的。
但从定价的角度来看，你必须考虑……
- 这是真的吗?
- 我们能测试一下吗?
- 考虑到我们正在寻求一种更基于价值的方法，这种交叉销售策略对我们来说正确吗?
- 另一件需要考虑的事情是，你收购的品牌是否与本地品牌存在竞争关系?
- 然后不经意间，你在和自己竞争价格吗?
从定价团队的角度来看，品牌之间必须有清晰的界限。定价团队将密切关注这一点。
因为如果不这样的话，你所玩的就是一个量的游戏。仅仅是基于收入和数量。没有真正的基于价值的分级系统。
从市场和客户的角度来看，这表明
(一)你没有这样的市场，英特尔
(B)你不确定你的客户愿意买什么，你也没有领导地位。
你只是在战术层面上玩游戏。
总结:为了避免品牌过多对商业造成损害，公司需要了解自己的品牌和客户
我认为这一切都回到了品牌的价值文化的概念，应该嵌入在整个业务中。当然是在定价方面。
公司了解自己的品牌是一回事。
要知道如何强调这些方面。但与此同时，你还必须确保客户也知道。
教育客户，让客户明白。
在许多情况下，客户的头脑中可能会有困惑。如果这个信息没有被完美地传达，就会产生问题。
我举的一个例子是奢侈手表市场。大家都听说过劳力士我听说过那种牌子。从技术角度来看，世界上最大或最豪华的品牌之一是日本品牌大精工．
哪个品牌的低端品牌可能更出名精工．所以只有一个字的差别大精工和精工，价差可能是10倍。
但在很多人的思维模式中看看其他爱好者吧E表示混淆。除了日本和一些亚洲国家，大精工可能没有品牌知名度。或者是作为奢侈品竞争者被人们接受劳力士．
这款手表的技术细节等非常相似。但在某种程度上，品牌，形象，以及通过营销让人们意识到这种价值差异。
它所做的就是分解势能微分器。两个品牌之间潜在的分歧。
如果名字完全不同，会不会表现更好?
这可能是个好问题。
一旦你已经建立了两个品牌，就很难做出更换品牌的选择。这是一开始就应该考虑的问题。
我认为这就是你在现有投资组合中整合新品牌的关键。你必须在非常详细的层面上理解，或者在技能层面上理解。
- 这些产品都是什么?
- 他们的价值概况是什么?
- 它们适合在哪里?
- 热门产品的价格层次结构是基于对SKU配置的理解建立的吗?
我在这里说得很详细，但这是一个好的定价团队应该做的。当一个团队不知道该做什么时，就没有定价策略。因为商业策略是模糊的。
这很难转化为基于价值的战略。而且，团队突然之间就给出了一个巨大的产品组合，这一切都一团糟。
归结起来就是认真努力的工作。归根结底就是要理解你在卖什么。
首先从你的角度出发，然后你要在市场上检验所有这些假设。因为通常你找到的是一个重要的高价值产品或者是快速销售的产品。这个定义太模糊了。
这还不够好，不能说这是快速发展的，所以我们要给它定价。你需要知道…
- 人们为什么要买?
- 人们是如何消费你们的产品的?
这可以归结为B2B，从工具。你会说，是的，我们收购了这个品牌。但是，这些工具和我们现有的工具是一样的吗?
你不能只是说…"哦，是的，我们认为它们是一样的，我们认为它们都是一样的"
从定价的角度来看，它并不是这样运作的。你需要在价格结构中创造一些秩序来赚钱。这确实需要行项目分析的大量工作。
我想，在这个例子中，我想说的最后一点是，它强调了定价并不是一个独特的功能。
它需要与其他功能协同工作。让我们以创立一个品牌，建立一个品牌，以及了解这个品牌为例。
你必须与设计、构建和开发服务的人合作。不管是营销人员、广告人员还是销售人员。你必须和他们一起工作。
因为你从市场部门得到的信息和你从价格部门得到的信息不完全一致。这是行不通的。
你希望达到什么目标?
这就是为什么我们说价值文化必须嵌入到整个业务中。定价是做到这一点的一个重要方面，它被视为一种专业技能。
但这两项技能有大量重叠，其中一项下降了。这是行不通的。这就是我对这个话题的看法。我会说祝你今天愉快。
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