员工发展计划:定价建立问责文化
员工发展计划:新的定价团队如何建立问责文化
定价专业人员的专业发展不是一天甚至三天的培训活动或专业定价会议，这是一个循序渐进的学习过程，由战略员工发展计划支持，有明确的个人成长目标、期望和机会专业发展．
在你的团队和企业中建立问责文化，需要定价主管和团队与人力资源部门密切合作，并建立一个高度商业化的员工发展计划，以推动结果，而不仅仅是任务和行动。作为爱德华·戴明他说:“至少90%的业绩限制存在于流程中，而不是人。领导者拥有整个过程。”
定价主管和他们的团队在没有目标的情况下往往会失败。因此，你需要制定战略员工发展计划，解释团队中的每个成员将如何实现特定的业务结果。
在战略员工发展计划中纳入结构良好的定价开发活动，将鼓励高水平的团队参与，并将注意力集中在集体业务目标和战略上。
成功的定价领导者、经理和分析师不只是想把事情做好;他们想要取得重要的成果，并成为更大事业的一部分。在清单上划掉任务，或者在没有议程、任务或明确战略观点的情况下会见和问候利益相关者，都不会取得结果或加快团队绩效。
在这篇文章中，我将讨论一些关于员工发展计划、入职和培训的常见误解。此外，我还将提供一些关于定价经理如何确保团队在新的和具有挑战性的定价角色中充分发挥其潜力的建议。
常见的误解
许多定价经理误解了70:20:10的模式，将“边做边学”理解为一个相当普通的员工发展计划中的一系列延伸目标。把在职经历和培训变成一份艰巨的任务清单，不足以让你自己保持持久的改变，更不用说改变别人了。
此外，在员工发展计划中缺乏明确的期望和策略常常会让新员工觉得他们没有增加价值。让新员工在开始新工作时“站稳脚跟”，而没有对角色和表现设定明确的期望，往往会让他们对变化过于敏感，或者觉得自己是一个备件。
“一刀切”的学习和发展方法是行不通的。员工发展计划需要因人而异。员工发展计划也应该注重个人的优势和发展领域。如果采用其他方法，你可能很难在头100天内加快团队的表现。
如何最大限度地利用员工发展计划
一个结构良好的员工发展计划在早期就设定了正确的期望。它为你节省了很多压力、情感能量和时间。负面反馈对话通常与员工刚开始新职位时的最初期望有关。许多与直接下属的消极对话，往往可以追溯到部门经理事先不够明确，或者(双方)都有不切实际的期望。
2.同时参考和回顾你的职位描述和员工发展计划。提醒自己和团队，新的和具有挑战性的定价角色所需的使命、目标和绩效标准。
太多的领导和定价团队忘记了工作描述。一旦新的价格经理或分析师坐到办公桌后面，他们的工作描述就会被放在抽屉里，然后被遗忘。
和员工发展计划一样，职位描述也是一个有用的发展工具(不仅仅是招聘工具)。这是关于性能对话的共享参考点。
我们建议所有的绩效讨论和员工发展计划都参考职位描述。这也不应该是一次性的行动。作为一名价格经理或主管，你应该参考员工发展计划中所述的所有目标设定和绩效阶段的工作描述。
3.影响期望的团队行为(或习惯)最成功的方法之一是树立期望的行为榜样。如果你想让你的团队表现出某种水平或行为模式，那么你的角色(作为定价经理)就是向他们展示你的意思。
正如彼得•德鲁克(Peter Drucker)所说:“人们看到什么就做什么。”员工从他们的经理和领导那里寻找行为线索。人模仿人。
结论
员工发展计划可以帮助你在组建新团队的前100天建立高绩效的团队和文化。大多数组织使用通用的员工发展计划和入职流程，很难在头100天内达到最低水平。
如果你所在的组织不致力于你的职业发展，那么就由你和你的直线经理来寻找一种提高个人和团队表现的方法。我们建议关注以下方面，以提高团队的参与度、能力和绩效:
1.制定定制化员工发展计划，
2.构建团队的一致性，
3.角色建模期望团队合作行为，
4.根据业务计划和战略进行有针对性的定价培训;
5.明确角色和设定明确的绩效期望(包括定期和非正式的反馈)。
在前100个关键时期沟通的信息对于加入一个新的团队和公司是至关重要的。在这段时间内，信息是如何交流的(即频率、方法和内容)应该被监控，以评估业务流程、项目实施以及团队保留新信息的情况。
我们建议员工发展计划以三个月为周期跟踪增量学习，而不是一周的专业发展研讨会下载。
建立一个开发计划，考虑所有需要学习的相关过程。然后，设法在整个团队中分配这些技能，选择那些在任何特定领域拥有最佳技能的人。
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在员工发展计划中分担工作量。鼓励整个团队互相支持。此外，让你的团队有机地学习如何建立一种负责任的文化。
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