如何赢得价格战:健康市场竞争指南
价格战是每个经理人最可怕的噩梦。价格战在商业中越来越普遍，而且异常激烈。那么，如何才能在不打价格战的情况下保持竞争力呢?换句话说，如何赢得价格战?
企业领导者知道一个事实，定价对利润的影响比企业损益表上的任何其他项目都要严重。平均而言，每降价1%，企业的营业利润就会减少12%至15%。
反复激烈的价格竞争会损害企业的未来。这意味着，它会导致财务业绩的严重下降。
事实上，大多数公司在进入和参与价格战时都发现自己陷入了商品陷阱。企业利润也相当低，规模较小的竞争对手很难维持下去。更不用说突然的价格变化给客户带来的负面影响了。
许多产品的价格都大幅下降;许多低报价导致了价格战的直接后果。平板电视就是一个很好的例子，在电子和零售行业的一系列价格战之后，过去10年里，平板电视的成本大幅下降。
如今，电子产品公司每年都要打价格战，以微薄的利润率进行竞争。但一开始并不是这样。
在本文中，我们将讨论价格战的问题。我们还将讨论它如何影响企业及其未来的盈利能力。此外，我们将提供进入价格战的利与弊。
我们认为，一家公司有可能通过利用一系列特定的战略能力来赢得价格战。但是，实际上，要想赢得价格战，你需要知道自己在做什么，并拥有将价格战重新定义为增长的专业知识。在本文的最后，您将了解如何以最佳方式赢得价格战的技巧。
进入价格战
价格战通常发生在既有激烈竞争又有各种同类产品的行业。在这些条件下，竞争对手有很大的动机通过降价来获得更大的市场份额。竞争对手也常常被迫效仿并降低产品价格。从这里开始，恶性循环开始了。
企业倾向于打价格战，因为他们想破坏竞争对手的稳定。但他们也享受着大幅降价带来的销售和收入的直接提升。
然而，由于每种产品都以较低的价格出售，企业很快就会经历利润的急剧下降。通常，销量的增加并不能弥补突然降价造成的利润损失。
更重要的是，收入的增长只是短暂的，因为大多数竞争对手(尤其是规模较小的独立企业)不具备在价格战中保持竞争力的精益制造能力。
随后，通常会发现一个或多个竞争对手的企业通常到了不能再降低价格的地步。否则，他们就有可能失去利润，并可能损害公司的长期可行性。财务资源不足的企业甚至可能倒闭。
早在1999年，长途电话业务的主要参与者Sprint、MCI和AT&T都在打价格战。今年7月，Sprint提供了夜间长途电话每分钟5美分的费率。一个月后，MCI与Sprint的非高峰费率持平。
同月晚些时候，AT&T将全天长途话费降至每分钟7美分，月费为5.95美元。消息公布当天，AT&T的股价下跌了4.7%。MCI和Sprint分别下跌2.5%和3.8%。
这些玩家为竞争激烈的市场带来的主要武器是:降价、免费通话和每秒计费。品牌资产、服务、质量和其他可能增加产品或服务价值的非价格因素并没有真正得到解决。他们的每一个竞争举措都是基于价格，而每一个反制措施都是报复性降价。
历史告诉我们，没有一场战争没有造成严重的破坏。事后看来，有其他办法可以避免这种情况。然而，除此之外，它是一种破坏性的力量，造成的伤害大于好处;毕竟这是一场战争。
进入价格战最终会伤害到该行业中的每一家公司或企业。如果一家企业降价，竞争对手也跟着降价，这种针锋相对的交易就会立即上升到一个不合适的程度。
价格战的利弊
尽管有许多关于价格战失败的案例研究，但许多企业仍在继续参与价格战。我们的问题是:它们的吸引力是什么，进入价格战究竟有哪些优势和劣势。下面列出的是对价格战的快速评估。
优势
- 顾客享受更低的价格
- 客户还可以从附加服务中获益
- 公司可以获得新客户
对于消费者来说，如果他们能得到更低的价格，就意味着更好的交易。他们还可以从价格战中提供的额外产品和服务中获益。以汽车公司为例。如果他们进行价格战，消费者可以以更低的价格购买到昂贵的高端车型。此外，由于价格战，客户可以获得更好的维修服务条款，比如更长的保修期或更好的融资。
价格战的“赢家”公司可以获得新的客户，因为更多的消费者会被低价的产品或服务所吸引。
缺点
- 公司可能会失去市场份额和利润，特别是如果他们在价格战中失败的话
- 这可能导致竞争减少和价格上涨
- 消费者可以选择的产品和服务越来越少
然而，价格战也可能产生负面影响。如果一家大公司通过大幅降价将竞争对手挤出市场，消费者在产品和服务方面的选择就会减少。
从长远来看，公司获得了定价权，因为不再有竞争对手。实际上，它可以随时提高价格，这对客户来说是一个长期的后果。
价格战的“输家”显然会失去市场份额，导致利润下滑。
价格战会造成灾难性的经济状况，对公司和企业盈利能力产生非常不利的影响。不管谁赢了，球员们的情况似乎都比他们加入战斗之前更糟。
大多数公司以低价为基础发动战争。然而，价格战构成了一种基本不同的动态，而不仅仅是试图在价格上获得优先权。
当竞争对手一再、武断地将价格定在普遍接受的水平以下时，它们就开始了。在某些情况下，发起价格战的企业参与了自我毁灭的行为，从而导致价格螺旋式下降，改变了组织结构。
西北大学凯洛格商学院(Northwestern University’s Kellogg School)的梅根•巴斯(Meghan Busse)表明，从理论上讲，价格战中没有赢家。“失败者”通常被迫退出行业，而幸存者则长期遭受利润挤压。
价格战例子
超市价格战:Coles诉Woolworths案
2019年9月，Coles发起了一场促销活动，提供大幅折扣。零售专家预测，由于科尔斯在市场上鲁莽的价格行动，澳大利亚将发生另一场超市价格战。
这家大型连锁店提到，这些交易将集中在家庭通常消费的食品上。整只生鸡肉每公斤降价60美分，鸡腿每公斤降价1美元，午餐卷每公斤降价30美分。Coles表示，他们希望更多地关注每天的低价，而不是只在短期内大幅降价。
随后，伍尔沃斯也宣布了同样的战略。两家大型连锁店都取消了短期特价，因为他们希望获得顾客的“价格信任”。在好市多(Costco)和阿尔迪(Aldi)的激烈竞争下，对300种产品的大幅折扣肯定会引发另一场价格战。
昆士兰科技大学零售专家加里·莫蒂默说:“这是长期痛苦的短期收益。”他说，在一个涉及两家或三家主要参与者的市场上，大幅降价或打折最终会导致价格战。
流媒体之战:Hulu vs Netflix
为了创造收入并保持其内容飞轮，市场领导者、全球第一的Netflix提高了其大部分服务级别的价格。
在美国仅次于Netflix的Hulu宣布将降低其入门级价格。它提供了2美元的无广告级别，比之前的价格低。
此外，Hulu还将其流媒体付费电视套餐(Hulu带直播电视)的价格提高了5美元。此前，YouTube TV、Sling TV和其他竞争对手也纷纷涨价。
这场战争中的强者是Netflix，它的品牌忠诚度和庞大的规模支持着它。其他公司仍在努力追赶Netflix。使一切不同的是他们如何努力追赶。
Hulu推测，它可以通过放弃创新广告服务的订阅收入来弥补。为了让这项服务通过同样的广告创新获得成功，它试图限制流媒体付费电视服务的成本。
价格战对参与者来说是毁灭性的。它们会破坏企业利润，也很难给任何人带来长期优势。
如何赢得价格战的步骤
在某些时候，每个定价经理都会在他们的职业生涯中卷入价格战。每一次降价都可能是第一次爆炸，一些折扣总是会导致报复性降价，最终升级为全面的价格战。
出于这个原因，在开始价格战或以报复性价格应对强硬的价格变动之前，最好考虑其他选择。通常，企业可以通过使用一系列替代策略来避免一场令人筋疲力尽的价格战。
在适当的情况下，企业有可能通过利用一套特定的战略能力赢得价格战(而不是研究)。特别是，这些包括阅读商业环境和事物如何变化的能力，评估市场以确定趋势和机会的技能，以及在整个价值链内部执行组织变革的实际必要资金。企业可以通过遵循以下五条规则在价格战中取得成功:
明确自己的需求。
如果你的业务持续增长、成熟且相对稳定，你就要做好准备，因为你迟早会面临一场价格战。荷兰零售商包括AH(2013年《财富》全球500强中排名第249位的皇家阿霍德公司的子公司)和Laurus(经营着三家大型连锁超市，包括Super de Boer)，它们的市场份额都被总部位于德国的Aldi和Lidl等公司夺走。竞争很激烈。
AH能够通过研究市场数据来确定客户购买行为的变化。AH的客户减少了，尽管它在销售新的高价产品，但大批量产品急剧减少。AH的首席执行官和其他高管希望该业务成为“每个人的超市”，尽管其主要竞争对手的成本结构使他们拥有6%的优势。随后，一场激烈的价格战随之而来。
选择一个市场。
保持警惕，了解你所在行业的趋势。对于处于成熟和商品化行业的公司来说，他们应该具备分析能力，以开发新的战术，然后能够在正确的时间执行这些战术。为了节约资源，谨慎选择目标。
例如，零售商应该决定是否在特定的客户群和产品或地理位置上降价。原则上，你不希望与成本领导者直接对抗。
此外，还有一个时机问题:你是应该在知道顾客关注的时候大幅降价，还是与竞争对手推出新产品或服务的时间同时降价?
AH于2003年10月宣布大幅降价。这是该公司116年历史上最大幅度的降价。然而，它也小心翼翼地不攻击竞争对手。
AH希望成为价格适中、以服务为导向的零售商，而不是将自己定位为价格最低的零售商。显然，AH选择了一条中间路线，希望通过定义战场的方式来限制价格战。
选择你的目标。
与所有与你拥有相同商业模式的人“战斗”更困难，也更昂贵。对付一个看起来很脆弱的对手更容易。
AH必须决定是直接降价还是间接降价，比如调整服务水平。它表明AH的市场份额受到损害，部分原因是客户认为它太贵了。
因此，管理层没有在价格上与可口可乐等大品牌的折扣店竞争，而是选择突出自有品牌，包括牛奶和其他常见的乳制品。为了赢回顾客，该公司在广告中宣传了新的定价政策，称“从现在开始，你的日常杂货会便宜很多。”
继续战斗，但改变战术。
AH的目标是自己的老客户，而不是竞争对手的客户。它希望在不引起强烈反应的情况下提高市场份额，而且奏效了。由于反应平淡，AH得以专注于其最弱的竞争对手:Laurus的旗舰连锁店Super de Boer。AH在2003年10月宣布的降价令业界大吃一惊。
为了重塑其价格形象，AH动用了广告资金。它试图表现出一种可预测和稳定的语气。它希望将自己定位为帮助顾客以更低的价格购物，而不是对竞争对手过于自信。
在接下来的两年里，AH表现出了非凡的自律和耐心。一些分析师怀疑AH能否赢得价格战，但AH实施了多轮降价，向客户和行业专家证明，AH对其新的定价策略是认真的。
AH give每周都有不同的定价策略重点。例如，第一周，它的目标是奶酪;下周，化妆品或婴儿食品。在4个月内，AH就赢回了2000年至2003年间流失的大量客户。
使利润与成本结构保持一致。
确保定价决策与成本结构和更广泛的价值链相一致。为了保护毛利率，AH在早期就采取了一些措施，减少员工人数，提高运营效率。
重建市场份额和赢回客户应该与业务重组同时进行。他们减少了总部的员工，整合了类似业务的运营，并简化了(在某些情况下)补充和商品订购等活动，甚至实现了自动化。
例如，AH将其订购流程从600家门店改为一个中央办公室。虽然最初利润有所下降，但运营成本的降低帮助AH在收入下降的情况下创造了利润，这减轻了冲击。
即使AH变得更小，它也没有放弃提供创新的方式，并为客户提供额外的价值。例如，它在商店里增加了儿童游乐区。此外，它还推出了“Choose & Cook”等新品牌，旨在让顾客更方便地找到他们所需的食材。
当管理层决定遵循哪些政策时，它会定期监控这些政策的有效性。
当你是行业成本领导者时，赢得一场价格战可能不是一个重大成就。然而，你不需要像AH一样拥有最好的成本地位来开始并赢得价格战。更重要的是拥有战略能力，如分析能力、市场意识和有效执行能力。
当你看到价格战出现的迹象时，最好的建议是一开始就不要介入。可以理解，如果价格是你的比较优势的关键部分，这并不容易，选择不参与价格战是让你的业务保持长期可持续发展的一种毫不费力的方法。
影响
- 在适当的情况下，一家公司有可能通过利用一套特定的战略能力来赢得价格战，这些能力包括阅读商业环境和事物如何变化的能力，评估市场数据以确定趋势和机会的技能。
- 在某些情况下，发起价格战的企业参与了自我毁灭的行为，从而导致价格螺旋式下降，改变了组织结构。
- 在开始价格战或以报复性价格应对强硬的价格变动之前，最好考虑一下其他选择。通常，企业可以通过使用一系列替代策略来避免一场令人筋疲力尽的价格战。
结论
价格战对相关企业来说是毁灭性的。它们破坏了市场份额和利润，很少会给任何参与者带来长期优势。
价格战的“赢家”公司可以获得新的客户，因为更多的消费者会被低价的产品或服务所吸引。
每一次降价都可能是第一次爆炸，一些折扣总是会导致报复性降价，最终升级为全面的价格战。
价格战会造成灾难性的经济状况，对公司和企业盈利能力产生非常不利的影响。
为了全面了解如何整合贵公司的高绩效团队，并进行营销研究，
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如果您有任何问题，也可以发邮件至team@www.yakutkundura.com。
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