为什么定价需要CEO和Csuite的支持播客Ep. 118
在今天的节目中，我们将讨论CEO和Csuite对定价转型的支持。
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[0]介绍
[00:40]为什么得到CEO和Csuite的支持很重要?
[07:16]什么是明智的CEO和Csuite支持?
[12:14]如何把定价放在第一位CEO和Csuite的支持?
[17:12]真正推动定价转变的因素是什么首席执行官和Csuite的支持
为什么定价需要CEO和Csuite的支持
艾丹:在今天的节目中，我们想更深入地探讨一个我们在之前的节目中已经讨论过几次的话题。这是至关重要的，定价转型或重大定价项目有首席执行官和高管的支持是非常重要的。
我想今天我们要深入研究这个问题。我们会采取问答形式。因为它运行得很好。因此，我们将向我们的常驻定价专家乔安娜询问这些问题。我想她对这个建议是在微笑。第一个问题，我想是一个开放式的问题。
为什么得到CEO和Csuite的支持很重要?
乔安娜:好吧，让我们从关于定价的简单事实开始。首席执行官和高管支持的重要性归根结底在于你能从定价中获得的回报。他们更当你将价格变化与成本量的变化进行比较时，这是非常可观的，非常令人印象深刻，例如混合。
所以你可以说，如果你要提价2%，而不是不提价，可以带来令人印象深刻的直接流量，达到20%到30%的底线。显然，我在想，产量是不变的，我们的供应链和成本都在控制之中。
但我认为，如果你只是对定价进行很小的改进和改变，你就能听到这里传达的信息。你可以赚很多钱。所以这就是为什么第一点，让高管们明白他们在定价方面有多大的货币杠杆是非常重要的。
同样，如果他们定价不正确，他们可能损失多少利润?
艾丹:好的，我认为我们理解了，很明显这对企业很重要，但是CEO必须参与到这个项目中吗?Csuite一定要这样吗参与其中?他们就不能直接委托给财务经理之类的人吗?
乔安娜:我喜欢你提到的下放权力。我经常听到这样的话，我同意委派给正确的人，但如果这本身就是一个问题。我认为最初这对管理团队非常重要。A)理解它的重要性，正如我已经强调过的，B)支持它，并在定价问题上表现出一致的声音。
即使他们的专业领域是供应链销售和产品定价。他们仍然需要在定价项目后面，因为定价通常会不经意地触及所有这些领域。我们还发现，如果管理团队，你知道，他们是变革的榜样。
我们通常在客户身上看到的是，如果他们不是真正在背后，他们不理解，他们不投入，他们只是更专注于他们的领域，几乎是这种筒仓文化。他们只是口头上承认定价的作用。
是的，这很重要。但那真的不是我所说的赞助，那只是口头上的赞助。你必须扮演一个积极的角色，因为如果高管不这样做，就会向任何人发出一个明确的信息，那就是他们将把定价的责任委托给他们。其实并没有那么严重，他们可以在日常工作结束后再戴上它，什么也做不了。或者就算完成了，也做得很差。
艾丹:你知道，这对我来说是有道理的。我想我们已经谈到了其他一些播客，以及定价是如何在差距之间滑落的。它适合于哪个函数?是金融吗?是市场营销吗?还是销量?还是它的商业功能，老实说，有些公司并没有这种功能?
所以，我完全理解它需要一个真正的定价项目才能真正起作用，它需要跨越多个功能。所以我完全理解。另一件事我认为，在这一点上，如果人们做他们被激励去做的事情，我认为你提到的领导的概念，榜样。如果高层关心某件事，人们就会知道。我想有一个古老的轶事。
某位高管，你今天关心什么?我关心我老板关心的事情，这就是你升职的方式。所以我认为这对我来说非常重要。
乔安娜:我认为，当你提到，应该委托给谁，应该是财务经理吗?通常情况下，如果没有一个固定的定价团队，它通常会找一些财务经理，或商业经理。我认为，当它落到实处时，你需要高管赞助的真正原因，特别是如果你要转向战略定价或基于价值的定价系统，你真的需要赞助，因为你实际上说的是，我要改变我们对客户的看法。
我们如何思考关于我们如何做生意，我们如何看待赚钱。我们不再把自己固定在成本上。我们将不再仅仅通过向供应商施压和在采购方面进行聪明的思考来实现利润最大化。我们要相信我们自己和我们产品的价值，我们要向市场阐明这一点，我们要投资于我们销售团队的能力。我们将安装一个新的定价经理，我们不再只是委托定价，一个基于成本加方法和工具的战术定价给一个财务经理，他只是推出了同样的，基于成本加的尝试和测试的传统定价方法。
这就是你需要赞助的关键所在。这是一种心态的改变，是一种完全的文化转变。
你知道吗，艾登，有时候总裁也需要这样提醒一下，因为很明显，他们不是基于价值的定价专家。他们一直以成本加模型和做生意的观点为基础。
就像99%的企业在过去几百年里一直在做的那样，但现在已经不行了。所以有时候一个好的CEO会要求额外的支持和教育，告诉他们为什么必须采用新的系统。通常，他们内心深处知道这是正确的，但就像他们需要被提醒一样，他们的团队也需要被提醒，因为这是一种新的习惯，一种新的思维方式。
一旦你改变了心态。然后你可以建立能力，然后你可以不断提醒定价的重要性，让你的管理团队在那里，赞助，教育，推动团队，鼓励他们，并认可他们在新领域所做的所有出色工作，而不是在事情变得有点棘手时做出反应，回到成本加成。
艾丹:我认为这很有道理。听着，我想我们不会提议首席执行官们参加每一次会议，并参与定价项目。但与此同时，很明显，如果定价成功，或者这个项目，即使是惨败，高管们也必须意识到业务中正在发生的事情。
他们必须注意司机。是什么推动了销量的变化，盈利能力的变化等等?所以，我想我要问的问题是，你认为CEO或高管层的合理参与水平是多少?是每周开一次会吗?
他们是否需要注意报道风格?他们参加启动会议了吗?他们只是在支持一些东西吗?他们会在哪里?
乔安娜:这些都是好问题。事实上，我遇到过很多首席执行官他们在不经意间成为了公司的价格经理因为他们没有管理，没有业务设置，没有正确的结构，没有正确的审批流程等等，因此由销售经理或财务经理向他们升级。
所以他们不得不在不经意间做所有的定价，比如所有的投标定价，与客户谈判，他们是最博学的。然而，这是不可持续的。这不是CEO的职责。首席执行官应该知道这一点。所以，我的建议是。这是了解定价原则之间的平衡。
因此，每个人都需要了解基于价值的定价的基本原则(对于CEO和Csuite的支持)。
你还需要适当地建立你的组织，并有正确的批准流程。因此，当有严重的问题，比如市场变化的问题，或者来自大客户的严重资金风险，他威胁要转换，这将影响损益表。这种事情应该也应该升级。但是有理由和证据支持背后的“为什么”因此，首席执行官可以全面阅读细节，而不必直接进入其中。在我看来，我所看到的效果很好的是CEO几乎就像会议的主席。
它不是最终的决策者。他或她身边的人需要做出决定。总的来说，有证据表明他们一起做出了正确的决定。这是不是回答了你的问题?但你看，在我说到这之前，我们已经有了一个道路，一个CEO需要知道什么程度的教育?我认为基本原则，经济学101的基本原理和变化的原因。好的案例研究，了解商业模式的变化，并试图根据这些变化调整定价。
现在，我也听说，我们还需要让所有人都参与进来，这样他们就能信任他们的关键人物，他们的销售主管，他们的商业主管。所以当他们给他们提供信息时，他们会说，“好吧，有道理。好的。我认为我们实际上要做的决定比我们想象的要多。”
然后他们可以一起打电话。但这确实需要能力建设。我经常认为，有时管理团队会回避定价，因为他们不想投资于自己，甚至不想在管理团队中建立这种能力。
艾丹:你知道吗?听着，我认为任何高级领导，不管你是一个总经理，还是一个高管，或者你是一个大人物，实际上你的时间是短的。
我认为每个人的时间都很短。这就是现代企业世界。你知道，会议，邮件，约会，旅行，所有这类事情。所以，很明显，任何高管在新项目上的时间都非常有限，对吧?那么，仪表板报告是否存在某种格式或最佳实践?
很明显，这些人，或者说不太可能，但很明显，他们不会都在高管层。他们不可能都是定价专家甚至商业专家。显然，他们应该有一定程度的细节，但那并不总是细粒度的。我猜会有一些，你有什么建议?他们应该关注哪些指标或内容?
这种情况会改变吗?通过这个过程?通过项目?显然，你知道第一周你会看到什么。要管理某件事，你需要了解细节。他们需要知道的细节是什么?
乔安娜:好的。正确的。当我听到这个消息时，我想，这就是为什么我从基本原理开始，定价对损益表的影响相当大。
如果我们的高层都认为这是值得的，那么定价是否值得?是的，它是。但是你们必须在这方面达成一致。但我经常看到的情况是，没错，高管们可能同意这一点，但在内心深处，他们没有正确地划分优先级。所以他们说，“是的，这是优先考虑的”，但实际上它被搁置了。然后，就像你说的，委托给财务经理。尽管目前价格大幅上涨，但这是战略性的定价没有得到应有的关注和投入，因此人们认为它行不通。
因此，我认为这里的一个问题是，作为一个执行团队(CEO和Csuite支持)，你必须有明确的优先事项。
当你说价格是优先考虑的，你必须支持它。我认为这澄清了很多。现在，一旦你决定定价是优先考虑的，那么你就必须建立那些商业系统，我想你指的是援助，这有助于快速跟踪，并给高管们他们想要的东西。
因此，他们没有仔细研究每一次涨价、每一次投标、每一个账户的细节。他们只是没有时间做这些。但在这里，你知道，建造那种结构是一项工程。在各行各业，我们都能听到这样的声音。被称为定价转换。
现在，为了确保你想要快速跟踪定价转变，只需要了解基本原理对，因为我觉得你只是想要个答案。如果我是一个高管团队的首席执行官，我会做的第一个决定是，定价决策应该集中吗?
这将为你省去大量的工作。大量的工作，因为目前，我们都知道，在大多数企业中，有自由裁量定价，数百名销售人员和产品经理，都必须改变设定定价。一切都在发生。因此，在讨论定价的基础上，很难向高管提出合理的建议。
长话短说，如果你想要更清晰、更快速的答案，可以考虑将战略决策集中起来。
B但显然，你正处于一个复杂的B2B或B2C业务中。你想要给你的销售团队他们需要的灵活性来完成销售。这里，想想和考虑下放执行权，并将两者结合起来。
在这种情况下，您将以更明确的方向经历定价转换，并且您将能够在此过程中获得所需的信息。随着时间的推移，事情会变得简单，但是，我并不是说这是一段旅程。这不仅仅是一两个决定。
这是你的银弹推荐。你只需要看一两页就能做出决定。事情就是这样的。我们是现实的商人。这在其他任何领域都行不通。所以这样定价是行不通的。所以这是一些小步骤，但要做出正确的决定，并以逻辑、理智和市场为指导。
艾丹:好的。我想，也许是最后一点，他们应该知道什么指标?这是，我可能有点强调了，他们应该知道边距吗?他们应该知道一般公司的利润率吗?他们应该意识到吗?我认为他们应该知道我们正在采取的实际定价策略。
我想我们应该这么做。如果我们做的是基于价值的定价，他们应该知道这一点。
他们应该知道我们是否在捆绑销售，他们应该知道我们的总体定价策略是什么。我想他们应该知道我们的利润是涨是跌。我想他们应该知道，我们正在做什么来防止利润率下降。我们在做什么，而不是这个和那个?他们应该知道吗?再说一次，这是一位CEO。我几乎在脑海中描绘，一个完美的CEO。他们应该知道公司的价值，优点和缺点是那些价值驱动因素。他们应该在这些会议上讨论这个问题吗?
乔安娜:我认为这是，我的意思是，如果他们在会议上讨论这些事情，那就太好了。然而，我很少见到这种情况，但我确实认为这绝对是一次消息灵通的高管团队会议。
当我进入企业时，我经常发现高管们很难做出任何决定，因为他们的团队甚至无法为他们提供价格指标和利润率的基线。
而且经常你会想，“天哪，太惊人了。”但即使是基线水平，就像我们现在的成本水平?要获得那种程度的细节是非常困难的，特别是当我们知道大宗商品发生了重大变化和波动之类的事情时。但在定价方面，是的，获得基线，理解价格弹性，理解长尾定价中的机会。
我想我们讨论过这个问题，它与弹性有关，了解你产品的哪些部分是高度敏感的，而哪些部分是你调整定价后不会发生变化的。那些没有弹性的产品，要特别了解客户的价值驱动因素，他们为什么要为你购买?，这些事情对高管们来说真的很有趣，一旦他们得到这些信息，他们就可以开始拼凑起来。
这样，他们就不必深入讨论价格管理的细节和细节。这样你就可以相信你的定价团队会做好他们的工作。
底线:CEO和Csuite的支持
艾丹:好吧，我想我们就到此为止吧今天。我认为所有这些都在暗示我，如果有某种形式或系统可以让ceo们更容易地做到这一点，那不是很好吗，那不是一种有价值的产品或服务吗?
乔安娜:我想会的。在过去的几年里，我们一直在与高管和首席执行官们合作，建立商业系统，在高管和他们的团队进行定价项目时，为他们提供这些答案和支持系统。总的来说，我们的发现加速了定价的转变，比自己有机地找到东西，把大杂烩的工具放在一起，希望能解决问题要短三倍。
从来没有。所以，对高管们来说，确实有一些事情是幸运的。很高兴看到这些新的工具和系统出现在那里。
艾丹:听起来很有趣，我想这是我想要的在未来的一集里深入探讨。也许我们下周会讨论这个问题。好的。今天就讲到这里吧。每个人都有一个美好的周末。
乔安娜:是的，非常感谢。
为了全面了解如何建立一个优秀的定价团队，防止收入损失，
