为什么糟糕的成本评估会打乱中型企业的战略定价
定价而且成本评估与小型企业相比，这是中型企业优化的主要领域。小公司提供的服务或商品数量有限。它们受益于更加稳定和可预测的材料和劳动力价格，这使得管理更容易，即使是手工衡量。但所有企业，无论规模大小，都需要充分了解其成本，以便为利润定价。
随着公司规模的扩大以及产品和服务范围的扩大，它经常开始失去收入的稳定性。他们在某些产品上赚得更多，而在另一些产品上则亏损。为什么会发生这种情况?
成长型公司发现很难跟踪所有成本。通常情况下，缺乏对项目和运营成本估算的现实预测。结果，他们忽视了产品的合理定价。
另一个原因是未能发现在业务的所有方面进行改进的机会。对于一些公司，t当商品和服务相当昂贵时，没有合理的理由或对客户的透明度，平均利润就会下降。这使得该业务将逐渐失去顾客，进一步减少其收入组合。
在所有这些冲突中，技术进步可以帮助企业。随着业务的发展，其成本评估和分析必然演变为对公司生存和发展至关重要的自动化系统。
在这篇文章中，我们通过一家澳大利亚精密工具公司的镜头来研究向数字成本评估的迁移。我们确定他们进行转型的原因，跟踪他们的进展，并反思他们的努力所带来的积极结果。最后，我们将解释如果您决定在业务中实施数字成本评估，您应该考虑什么。
在Ta狗万manbetx官网登录入口ylor Wells，我们相信高效和系统的成本评估，以及适当的管理和执行，将有助于更顺利地制定定价策略，并最终实现业务扩张。
我们还认为，循序渐进的策略对成功至关重要。到最后，您将学习最大的成本评估流程和扩展企业的最佳增长方法。
数字全成本核算和评估方法提高您的定价和增长战略
什么是成本评估?
成本评估由任何使用财务或其他资产运作的项目或组织执行。成本评估是广义上评估资源使用情况的程序。它可以是在任何层面上，从一个组织的单一任务或单位，到横跨整个组织网络的大规模资源分配比较研究。本质上，成本评估只是更大的业务成本效益分析评估的一个组成部分，该评估旨在确定资源是否得到有效利用。
在确定有效执行评估所需的资源时，考虑时间、金钱和专业知识。没有一个放之四海而皆准的成本评估公式。然而，有一些通用的方法可以有效地使用。
最常用的成本评估方法是什么?
成本评估方法作为企业规划如何分配资源的基础。它可以是任何规模的，从一个组织的特定项目或单位，到在整个公司网络中分配资源的大规模评估。
随着企业的发展，人工评估不足以追踪到特定产品或服务的更大范围的支出。中型企业需要以下技术:
- ERP(企业资源规划)
- 物料需求计划
- 项目管理软件
值得注意的是，分析和跟踪技术并不仅仅适用于制造商。事实上，在规模不断扩大的中型企业中，随着项目数量的增加，追踪商品和服务确切价格的复杂性迅速增加。这些公司包括从管道到咨询，再到通过商人和分销商的法律公司。
从长远来看，数字成本评估将帮助您制定最佳的定价策略，当然，这将使您的组织更加成功。所有这些都有帮助:
- 探究什么能产生价值，成本是多少
- 追踪劳动力和材料在价值生成过程中的流动
- 最小化库存或未充分利用人力技能等过剩资产的成本。
仅仅拥有一个基本的、以会计为中心的ERP是不可持续的。为什么?因为它使许多操作无法测量和管理。而其他活动继续依赖纸质流程，最多只能延迟定期报告。这是中型企业数字化的决定性时刻。在接下来的部分中，我们将看看澳大利亚精密工具公司如何作为强有力的榜样，从中您可以获得对您的公司有帮助的见解。
成本与价格:从小型企业到中型企业
几十年前，澳大利亚一家精密工具公司发展成为一家中型企业，多年来一直保持着50-100人的员工规模。该公司在对其ERP软件进行现代化改造时发现，其盈利副产品并非其预期目标。他们的规模要小得多，陶瓷业的一个部门似乎出现了亏损，最终倒闭了。
具体的潜在问题是什么?让我们来看看该公司错综复杂的生产流程。该公司销售约5000个成品部件，这些部件由1万个零部件组装而成。该公司有巨大的直接劳动力成本以及移动部件成本。其中包括稀有而昂贵的金属，如金和钼。
作为其许多产品的唯一来源，该公司不能依赖于市场定价。此外，该公司规模较小的劳动力永远无法利用电子表格来分析整体生产成本以确定价格。因此，他们无法在一个产品的基础上计算劳动力费用，因为有太多的商品和成本成分。
该公司总裁意识到，由于他们销售的零部件和总成种类繁多，很难保持盈利能力。他们需要先进的技术。他们需要一个具有MRP功能的全公司ERP系统。那么，这种转变是如何发生的呢?
调查过程的数字全成本评价与核算方法在一个中型公司
中型企业几乎从不从零开始。他们有一套IT系统，在他们刚问世时为他们提供了良好的服务。和许多企业一样，一些企业最初也使用QuickBooks。然而，10年前，这些组织显然已经超越了它。多数公司转而使用贤达(Sage)的会计产品MAS 90，希望能更好地计入陶瓷行业的成本。不幸的是，五年后，这种技术不再支持，需要更新到Sage 100。
这使得参与的公司可以将他们所有的业务合并到一个单一的网络系统中。这就是通常所说的数字化转型，可能需要数年时间。试图过快地处理事情往往会适得其反，要么持续的时间比预期的长，伤害信心，要么导致彻底的实施灾难。
在ERP核心启动并运行之后，公司需要制定路线图，概述部署将解决的问题。他们还需要确定未来IT项目所必需的内容。
以陶瓷部门为例，该部门的毛利率存在问题。他们通过输入进入Sage的旅行者的手写时间来计算总收入保证金．但是每个人都认为金属部门很成功。所以，没有人注意到它。事实证明，在金属系也有很好的学习机会，但并不总是有利可图。这就是为什么要正确地完成转型，你必须检查公司的各个部分。
全成本核算:数字化成本评价转化方法的进展
该公司最终完成了Sage 100的升级，整合了其质量管理体系，并在当年年底添加了工作订单条形码扫描技术。它还收购了Jennings Radio的一家公司和一个部门，将其纳入其ERP/MRP，并安装了SQL数据库。
所有这些都为他们未来十年的业务设定了方向——一种新的CRM销售通用性和一个特定的价格报价模块，产生了条形码旅行者。他们还采用了条形码库存模块，从而消除了年终库存寻宝，这是一个有效的举措。盘点存货只需要一个人一天就能完成，而前几年则需要5天、5个人。
的全数字化成本效益评价的积极成果&会计方法分析
该公司公布成本数据来支持价格上涨，因为它是其几种商品的唯一来源。通过系统的成本分析，这一过程是可能的。陶瓷部门是澳大利亚一个重要军事部件的唯一供应商。他们的客户被要求具体说明他们能够继续生产的价格。
设备公司随后使用新技术证明该组件的价格需要增加四倍。客户们对此表示同意，这让该组织大为吃惊。陶瓷展区不但没有关闭，反而正在蓬勃发展。
该公司指出，使用系统成本分析技术，他们现在可以正确计算和检查他们每个产品的毛利率。有了这些数据，他们可以做出明智的判断，确定在何处进行资本投资，以提高效率和吞吐量。
在成本评估方面的技术投资是有回报的。毛利率和净利率都有所增长，账面上也显示了这一点。
陶瓷金属化，这就占了20％在精密工具公司的收入中，其毛利率增加了50%。是什么导致了这些增长?
- 赢得供应链降价
- 使用装配机器人
- 拒绝低毛利率订单
- 提高产量
- 降低QC成本
这一切都为其他六西格玛过程改进带来了更有效的基础和执行。请注意，价格上涨在公司持续的年度增长中也发挥着重要作用——在四年内高达40%。
这就是为什么和一个定价团队总能帮你得到最好的结果。我们的研究结果表明，有了正确的设置和定价团队，收益增量可以在短短12周内开始。使用优越的价格管理技术，团队至少可以捕获1.0 - -2.25%6个月后更多的保证金。9-12个月后，组织经常生成3 - 7%利润每年都在增加，因为他们发现了更复杂和以前未实现的可能性、效率和风险。
对于一家中型企业来说，成为数据驱动型组织是一项艰巨的任务。高层领导倾向于认为现有的体系是足够的，特别是当组织在这些体系下取得了稳固的整体成果时。然而，利润是一次赚一分钱或损失一分钱。维护完全能够管理成本的现代IT系统对于保持竞争力和盈利至关重要。正确的态度是不断进步的态度。
现在，下一个阶段是确定与Sage 100通信的维护模块，以及用于空间组件组装的定制CRM/销售模块。该组织正准备建立一个需求计划系统。那么，你呢?你正在扩张的业务是否会将成本分析数字化?
对会计方法实施数字化全成本效益分析与评价
在考虑了许可证、部署、培训和过渡期间的生产力损失后，更改会计系统的成本可能从数十万美元到数百万美元不等。选择正确的成本评估或ERP系统是至关重要的，因为许多流程和系统将被置于其之上，之后进行修改或更换ERP系统是昂贵和困难的。
以下是选择ERP时的7个关键考虑因素，以公司的成功为例:
1.ERP软件的潜在规模与您的公司。你必须预见到，如果公司规模扩大到目前的两倍或三倍，你的需求将如何变化。
2.ERP的开发公司的长期可持续性。小型软件公司可以为特定市场提供优秀的服务，但软件供应商应该在未来15年或更长时间内保持生存和响应能力。检查一下他们是否会频繁更新软件，以及你的升级过程是否简单。
3.运行ERP的成本。像SAP这样的大公司将会存在很长一段时间，允许扩张，而且非常多才多艺。然而，这种系统的管理和维护通常是昂贵的，对许多中型企业来说可能是多余的。
4.适合您公司的现成模块的可访问性。您几乎肯定会需要CRM、项目管理、编程、条形码、MRP和其他服务。
5.它与第三方软件集成的便利性。这些可能包括供应商或客户系统，以及您内部使用的其他软件系统。
6.增值经销商(VAR)的实力。这是一家销售、安装和定制软件的公司。var做出了很多承诺;确保他们能保留。
7.与VAR的协议。它应该提供激励措施，敦促它保持正轨。
重要的是要缓慢但坚定地前进，并采取循序渐进的策略。原因如下:
1.中型企业需要偿还实施IT改进的支出。将其分割成小块会产生立竿见影的效果，提高组织某个领域的效率，并有助于证明更多it投资的合理性。大多数企业负担不起大规模的改革。
2.即使是对IT系统的微小改进也是困难的。把它们分成小块来处理可以降低失败的可能性。
3.IT人员，无论是内部的还是外部的，通常都是资源受限的。因此，一系列较小的任务可以使较小的团队更加灵活，并取得一致的进展。
4.随着数字化的发展，企业的需求经常发生变化。大多数中型企业在看到新系统带来的一些变化之前无法预测他们需要什么。数据驱动的系统学习和下一步系统设计之间的交互是至关重要的。
5.将使用新技术的员工将有有限的时间来学习如何使用它们。调整太多太快，会影响服务水平和创收业务。此外，任何类型的变化都是不舒服的，必须加以规范，这需要时间和资源。技术变革必须与其他形式的发展共存，比如新产品、收购、新服务、新雇佣、全球增长、不断变化的市场趋势等等。
底线
中型企业很难有能力进行系统的成本评估。然而，如果操作得当，它可以作为控制产品和服务组织毛利率的基础。在更大的程度上，转换计划应该至少展望五年，因为软件选择通常是由业务未来需要的能力驱动的。另一方面，描述一到两年目标的短期路线图对执行至关重要。
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