谁讨厌从一个只关心能从你身上榨取多少钱的企业那里购买产品呢?商业专注或意识是指了解企业的优势和劣势,以及如何获得利润、客户满意度和最大的挑战。


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你如何发现一个将客户视为摇钱树的企业?这是他们定价的方式。

机械地为利润定价(即,“运行数字”将价格优化到n度,并从费用中挤出更多的钱)说明了很多关于a的问题公司的实际业务议程与他们公布的议程相比在新闻文章、网站、宣传册和年度报告中。

狗万manbetx官网登录入口Taylor Wells咨询公司认为,纯粹为了利润而机械地定价从根本上是有缺陷的。对于一个想赚钱的企业来说,这是一个破碎的系统。在本文中,我们将演示您的价格如何立即传播您的公司的实际信念,它对客户的看法,以及它希望如何与他们互动。

我们将讨论激进的定价和商业焦点导致企业和客户之间产生深刻分歧的案例;以及精心构造的案例提价计划将企业和客户团结起来。

商业焦点:真实世界的例子

1.航空公司行业以经常利用利润丰厚和隐藏的额外费用而闻名。

例如,行李费和其他辅助费用航空公司不断推出的附加费用(比如为额外的腿部空间、打包额外的行李、酒店费用、保险),完全是为了补偿航空公司在机票上的实际和潜在利润风险和损失。

航空公司从额外费用中获得的回报是巨大的。大流行前,美国航空公司的辅助费用收入约为410亿美元。澳大利亚航空公司澳航(Qantas)每名乘客的辅助收入约为56美元。

2.银行行业每月的银行费用和信用卡费用是另一个例子。这是一个以争议性收费而闻名的行业。更糟糕的是,它们的设计完全是为了获取额外的价格溢价。

有争议的透支费用是一项特别具有惩罚性的银行费用。美国消费者支付了超过350亿美元的透支费用,这相当于银行350亿美元的纯利润。

直到最近,几乎所有美国银行都实行了这些收费。桑坦德银行(Santander)、哈利法克斯银行(Halifax)、苏格兰皇家银行(RBS)、劳埃德银行(Lloyds)等英国银行仍在征收透支费。澳大利亚的联邦银行、澳新银行和西太平洋银行也实行透支费。

不幸的是,大多数支付透支费用的客户大多来自低收入人群,由于现金流问题,他们经常超过限额。

3.最后,中小型企业正在逐步推出更多自助、限付和刷卡收费。

如今,信用卡最低还款额为20- 50美元是一种普遍的反客户现象。这在澳大利亚的大多数餐馆、商店和cafés都有发生。似乎我们再也不能简单地用信用卡买杯咖啡了,因为这低于“编造的”最低支付限额。因此,我们中的许多人走进咖啡馆,渴望喝咖啡,但出来时却带着咖啡、蛋糕、面包、软饮料和稍后的零食。

商业焦点

在福布斯最近的一项研究中,那些专注于提供优质客户体验的企业比那些不专注于提供优质客户体验的企业多获得5.7倍的收入。通常,他们是市场破坏者、反馈驱动者和创新者。更令人着迷的是,最赚钱的公司都不是以利润为中心的。相反,他们以客户为中心,这是相当矛盾的。

以迪士尼游乐园为例。你知道吗,迪士尼的价格每年都在上涨?但由于他们的商业模式是基于“让梦想成真”,顾客愿意为迪士尼的体验付费。

维珍航空将自己与竞争对手区别开来,它设有会员休息区,配有食物和饮料。它是如何运作的?顾客非常愿意为愉快的旅行体验付费。其他特色还包括打折的高档服务和免费的机场接送。

作为一个企业,知道你为什么做你所做的事情是很重要的。以客户为中心、以产品为中心和以价值为中心的方法相互关联和结合。

YETI是一家美国公司,提供绝缘冷却器和冰柜。他们通过提供一系列耐用和坚固的室外冰柜在市场上脱颖而出。他们的产品针对户外活动(露营,钓鱼),可以承受极端天气条件。

如今,越来越多的品牌将自己的原则与环保意识联系起来。以Girlfriend Collective和PIYOGA为例。Girlfriend Collective的面料来自可回收材料和塑料。另一方面,PIYOGA将10%的利润捐赠给国际海洋保护项目。

还有一些家喻户晓的护肤和美容品牌提供无塑料包装。因此,消费者购买的不仅仅是每月供应的洗发水、沐浴露或乳液。实际上,他们推销的是尽自己的一份力,为保护环境做出贡献的感觉。

简而言之,这些品牌销售可靠和令人愉快的服务。事实上,这不仅仅是因为他们的产品,客户更愿意支付溢价。说实话,成功的品牌注重卓越的客户体验。

案例研究1:Ticketmaster是一个例子,说明了机械定价和错误计算的商业焦点如何迅速将业务与积极参与的客户基础断开。

激进定价的短期好处是有据可查的。通常,它们是由数学驱动的价格优化产生的。同时,定价团队建立问责制,所以你希望在你的组织职能中创造一个让员工投入和满意的环境。

Ticketmaster以其高利润的收入模式而闻名。它的业务、定价和收入模式广受粉丝、音乐人和乐队的鄙视。事实上,它一开始只是一个实验,后来发展成了一个价值数十亿美元的票务行业。

Ticketmaster首先是一个创收机器。他们实施了价格优化软件,以利用需求的变化和客户对乐队、音乐和艺术家的忠诚度。

他们是产量管理和产能利用的大师。然而,他们经常在社交媒体上被批评从客户身上榨取了最多的钱。他们是如何有效地做到这一点的?

他们运行价格优化软件,实现动态定价能力,同时实行严格的门票限制、高额服务费和严格的不退款政策——这对消费者来说是四重打击。简而言之,它完全控制了自己提供给客户的价值,而且控制到令人窒息的程度。

基本动态定价能力的示例

  • 当您购买时,白金门票的价格是根据当时的需求而定的。所以,可能会有所不同。这意味着您支付当时显示的价格,但在您购买后,类似白金门票的价格可能会上涨或下降。
  • 白金票是每个活动的最佳座位或门票。这意味着可用的白金门票数量可能非常有限,可能很快就会售罄。

限制性退款政策的例子

  • 如果类似的白金门票价格随后下降,您将无权退款。
  • Ticketmaster不会为遗失、被盗或损坏的机票(包括没有邮寄到的机票)提供换货或退款。

额外费用丰厚的例子

  • 在网站上购买的门票可能需要支付每笔订单的手续费。
  • 手续费视乎活动而定。活动合作伙伴和Ticketmaster通常会达成协议。
  • 费用包括提供票务服务的成本,包括基础设施成本和运营一个互联网网站
  • 每单收取相应的送货费用。这取决于在结帐时选择了哪些交付选项。
  • 在网站上购买门票时,每个活动都有指定数量的门票限制。每笔交易都要验证这个金额,并包含在唯一的事件页面上。
  • 单次票费不包括按每笔交易计算的费用。
  • 您订单的最终总额包括每笔交易的其他费用。

(来源:Ticketmaster购票政策

Ticketmaster利用低价来控制顾客。人们经常在社交媒体上抱怨激进的定价方式和额外收费。然而,Ticketmaster知道客户会一直回来,因为它是目前市场上的必需品。它封锁了娱乐产业,那里几乎没有竞争。事实上,他们已经买下了所有需求旺盛的主要场馆。

该公司可能对推广自己的艺人和场馆更感兴趣,而不是为竞争对手卖票。同样,这降低了客户体验和获得娱乐多样性的途径。它实际上是一个在线支付的门户和空间。值得庆幸的是,活动票务行业涌现了一波初创企业——部分原因是为了纠正次优定价做法造成的不平衡。几乎所有这些初创公司都承诺向粉丝提供更低的服务费,希望为消费者提供更好的选择。

案例研究2:喜利得就是一个将商业重心和收入模式与客户的商业模式相结合的公司。

现在,让我们转到一个企业的例子,它的商业焦点和定价模型是正确的——也就是说,一个为企业和客户创造价值的模型。

喜利得是一家车队管理公司,主要面向B2B市场。几年前,该公司推出了一项车队管理计划。他们的使命是成为为大型建筑企业和承包商定制工具

喜利得花了很多时间倾听客户的痛苦和头痛。他们想知道到底是什么让承包商夜不能寐。他们最大的痛苦和头痛是什么?他们想要学习如何在大型商业建筑工地帮助承包商。

许多客户的烦恼和头痛都与物流有关。他们没有及时得到正确的工具,也没有得到他们所需的确切物品。其他大问题是高度定制工具的附加成本和昂贵的更换成本,产品故障,盗窃等。为了为客户解决这些问题,喜利得设计了他们的工具按需程序。

然后,他们向承包商推出了该项目,并将其定位为避免物流问题并通过外包工具交付、维护和更换来降低成本的最佳方式。该项目为承包商提供了使用喜利得所有工具的机会,期限为3至24个月,仅在承包商需要时使用。事实上,喜利得几乎可以满足所有承包商的工具管理需求。这使得他们对客户来说是不可或缺的。

为什么它有效

承包商非常重视喜利得,因为它解决了一个重大的商业问题。客户也被锁定在工具按需程序中。值得庆幸的是,这是因为喜利得已经找到了自己的需求和价值驱动因素。该公司建议他们如何最好地避免未来的供应和产品故障。

喜利得非常小心,不去破坏它与大型建筑公司的关系。喜利得并没有为该项目向承包商提供大量固定费用安排(这是一种常见做法),而是引入了一种订阅定价模式。它把费用分成一个月支付,没有额外的费用。

承包商非常愿意每月支付这笔费用。这是因为喜利得定制了自己的收入模式,以适应承包商的商业模式和现金流。喜利得与承包商的价值发现实践表明,建筑公司承包商并不关心拥有工具。正如喜利得最后指出的那样,承包商实际上是在追求他们可以从喜利得获得的生产率。最重要的是,喜利得理解并消除了产品失败的痛苦和所有权的负担。

商业焦点的影响

机械定价(或基本的价格优化和商业焦点)的缺点是它如何创造一种交易性、对抗性和非人性化的客户体验。价格软件努力将动态定价方法与客户敏感性数据以及跨部门和产品的差异价值驱动因素集成在一起。

很明显,软件价格不理解也不关心人类对价格变化的复杂情感和认知反应。它只根据数学概率监测变动情况,并决定最优价格。价格软件企业仍在努力在其价格软件中捕捉差异价值驱动因素。通常,他们使用笨拙的细分、限制性的业务规则和假设作为客户价值的代理。

即使你有最好的价格软件安装,企业仍然需要一个定价和收益管理团队领导和实施高阶问题解决。这是对复杂数学和启发式的整合。

顾客也会记得糟糕的定价体验,觉得自己被商家宰了。事实上,他们会不断地通过口头和网络分享自己的经历。客户不喜欢激进的定价和额外收费。它剥夺了顾客的体验。事实上,它完全关闭了共享财富和价值创造的机会。

当企业在不考虑消费者的情况下积极提高价格时,他们基本上是在传递这样的信息:

  • 不相信或不关心客户忠诚度;
  • 不会花时间、精力和资源来建立客户粘性,
  • 他们只关心如何快速赚大钱。

你的商业焦点和定价策略要么会赶走你的客户,要么会破坏你的价值。或者,它可以吸引更多的客户,扩大财富和价值创造。重要的是要知道为什么你的产品很重要,并找到拥有这些价值观的目标市场。然后,向客户传达你想要提供的体验。


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结论

定价和商业焦点需要减少对抗性,而需要更具社会意识和协作性。客户不想从那些把他们变成摇钱树的企业那里购买产品。否则,他们可能会立即转向竞争对手。利用机械定价来提高利润的企业不应该利用他们的权力地位。他们必须警惕蓬勃发展的平台革命。

机械地为利润定价通常剥削消费者,而消费者在某种程度上处于不利地位。特别是在消费者缺乏信息来做出明智的购买决定、认知退化(老年人)、注意力有限(年轻人)或选择方面。

如果你想弄清楚如何将价值整合到动态定价系统中,那么你的方法是正确的。客户并不介意为他们看重的优质服务付费。只要你的目标客户是有质量价值的。总的来说,企业必须在创造客户想要的体验的同时,将他们获得收入的目的和方法联系起来。

事实上,客户会想要代表你扩大价值池。这可以通过优先考虑客户满意度和忠诚度、积极反馈和口碑来实现。更重要的是,所有这些都带来了新的收入机会和成本节约。价值包括共同创造。这是业务扩张的关键驱动力。此外,你的定价告诉客户,你与他们的关系不仅仅是一个数字。它是整个经济和社会价值的总和。

企业应该超越“计算数字”的枯燥机制。这仍然是相关的,但仅凭这一点已经不够了。事实上,承认我们创造收入的方式人性化,可以为创造更多价值创造机会。


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